Steeds meer… met minder

Zie onderstaand een blog van collega Marijn Rooymans uit ‘De 5 voor bedrijfsjuristen’, een themanieuwsbrief van WoltersKluwer.

Heb je ook dat gevoel? Dat de werkdruk sluipenderwijs toeneemt terwijl er budgettair geen enkele rek lijkt te zijn? Zou daar misschien al die aandacht voor ‘legal tech’ vandaan komen? Uit de stille hoop dat het met behulp van technologie lukt om de druk wat te verlichten? Dat het mogelijkheden schept om steeds meer te doen met hetzelfde-, of zelfs met een lager budget?

Het zou best kunnen, maar ik ben eerlijk gezegd bang dat ‘legal tech hype’ de huidige generatie bedrijfsjuristen niet van de ene op de andere dag soelaas zal bieden. Van technologische ontwikkeling is namelijk ook bekend dat mensen er altijd meer van verwachten dan op dat moment feitelijk mogelijk is. En realiteit is ook dat juist in een bedrijfsjuridische afdeling onder druk, het erg moeilijk is om nieuwe technologie te implementeren.

De drempel is nog te hoog

Kijk naar een tool als Weagree, waarmee je je eigen modelcontracten kunt automatiseren. In potentie een fantastische manier om de productie voor elke juridische afdeling te verhogen. Moet je alleen wel eerst even je modelcontracten op orde maken (en ze erin stoppen). Maak daar maar eens tijd en geld voor vrij als je toch al de helft van de tijd achter de feiten aan lijkt te lopen. Idem voor bijvoorbeeld Effacts. Natuurlijk wil je je house keeping en contractenbeheer centraal, op orde en in the cloud. Maar heb je tijd of geld over om iemand in te huren om alles correct in te voeren in je nieuwe systeem?

Het komt neer op het oude adagium dat ‘verbouwen’ heel lastig is, als ondertussen ‘de winkel’ vol met klanten staat. Helemaal als die klanten verlangen dat ze ondertussen op hun wenken bediend worden op dezelfde manier als ze gewend zijn.

Dus:

Ja, natuurlijk gaat ons werk veranderen onder invloed van robots en Artificial Intelligence en ja natuurlijk moet je daarop inspelen als je kunt, maar wat heb je er NU aan?

Hoe ga je de ‘meer voor minder’ ontwikkeling het hoofd bieden als technologie je op korte termijn niet kan helpen en de ‘kaasschaaf’ ook niet meer werkt? Is het een idee eens te kijken naar de manier waarop je het werk georganiseerd hebt?

In de praktijk

Bij een steady stroom van werk is een team van vaste medewerkers de meest kostenefficiënte oplossing. De realiteit is echter dat weinig bedrijven echt een compleet steady stroom werk hebben.

Bij de meeste ondernemingen wordt steeds meer gewerkt in projecten en projectteams. Bovendien zijn de meeste grote organisaties constant in beweging. Je kunt nu wel mensen aannemen, maar wie weet wat er over een paar maanden van je team gevraagd wordt.

Tijdelijke functievervulling: kostbare flexibiliteit

Eind jaren ’90 van de vorige eeuw ontstond het fenomeen ‘interim-jurist’, de voormalige advocaat of legal counsel als zzp’er. Bedrijven begonnen zelfstandige juridische professional te gebruiken om ziekte en zwangerschapsverloven op te vangen en om moeilijk vervulbare vacatures waar te nemen. Al vrij snel ontdekte men ook de mogelijkheden van de inzet van interim-juristen voor tijdelijke teamuitbreiding in tijden van drukte. Juridische afdelingen begonnen massaal interim juristen te gebruiken om pieken op te vangen c.q. gaten te vullen. Via bemiddelingsbureaus huurde men ze in voor 4 of 5 dagen per week. Zo werden veel interim-juristen dure fte’s, want vaak volgde verlenging op verlenging.

Onder druk van de sterk toegenomen concurrentie en de stagnerende economische groei vanaf 2008, zijn de tarieven de laatste jaren wat gedaald. Een veel belangrijkere ontwikkeling is echter dat de interim opdrachten ‘kleiner’ worden. Waar voorheen een full time inzet de norm was, is dat vrijwel verschoven naar parttime. We zien ook veel meer opdrachtgevers vragen om interim-juristen die 2 a 3 dagen per week voor hen beschikbaar zijn. Op die manier speelt men in op een ontwikkeling waarin het werk steeds projectmatiger wordt.

Neem een voorbeeld aan succesvolle advocatenkantoren

Gek genoeg kunnen de juridische managers in het bedrijfsleven wat dit betreft iets leren van hun, als conservatief te boek staande, vakgenoten in de advocatuur. Advocatenkantoren waren tot enkele jaren geleden terughoudend bij het inzetten van ‘niet-eigen’ personeel en liepen wat dat betreft ver achter op het bedrijfsleven. Maar de succesvolste onder hen maken op dit moment een enorme inhaalslag, het lijkt wel een kangaroesprong, en streven de vroegere voorhoede van corporate legal departments voorbij in slim organiseren.

Onder de druk van de noodzaak om steeds bedrijfsmatiger te gaan opereren hebben met name de grote internationale kantoren namelijk ontdekt hoe zij kunnen profiteren van het leger aan ‘legal free agents’ wat er het afgelopen decennium is ontstaan. Net als unbundling komt deze ontwikkeling uit de de Angelsaksische markt waar kantoren als Berwin Leighton Paisner, DLA, Pinsent Masons, Eversheds en Allen & Overy de inzet van freelance lawyers bewust onderdeel hebben gemaakt van hun staffing en strategie. In Nederland is De Brauw Blackstone een voorloper.

Flexibiliteit geinstitutionaliseerd

Kenmerkend voor deze benadering is dat de inzet van zelfstandige advocaten en juristen niet langer ad hoc benaderd wordt via bureaus die cv’s leveren, maar dat deze kantoren overgaan tot het institutionaliseren ervan. Men bouwt alleen, of steeds vaker in samenwerking met gespecialiseerde partners, een eigen pool professionals op waarmee men ‘on demand’ samenwerkt. Kennis en capaciteit die per dossier, per project als het ware ‘ontbundeld’ wordt ingeschakeld en in de meeste gevallen ook alleen op basis van productieve uren wordt afgerekend (dit in tegenstelling tot traditionele interim juristen die op basis van hun beschikbaarheid worden betaald)

Die slimme kantoren zien het samenwerken met free agents niet langer als een noodzakelijk kwaad. Zij maken steeds bewuster keuzes omtrent het optimaal gebruiken en ontwikkelen van eigen medewerkers en het creëren van sterkere proposities voor klanten. En daarbij benutten ze het feit dat er ook buiten de eigen gelederen heel goeie professionals beschikbaar zijn.

Bijkomend voordeel van het planmatig inzetten van ‘on demand’ krachten is dat men veel nauwgezetter kan sturen op de interne bezettingsgraad van vaste medewerkers. Ook de verhouding tussen vaste (personeels)kosten en variabele kosten is heel eenvoudig te beïnvloeden zodat het kantoor winstgevender en minder kwetsbaar wordt voor conjuncturele schommelingen.

De toekomst is unbundled

Naarmate projectmatig werken verder doorgevoerd wordt en wendbaarheid voor bedrijven belangrijker is, zullen functies steeds meer rollen worden en taken meer uitgedrukt worden als ‘deliverables’. Dat verdraagt zich steeds minder met de statische benadering van de traditionele functie.

Als werk steeds meer uit projecten en deliverables bestaat ontstaan kleinere werkpakketten die het makkelijker maken om verschillende delen door verschillende mensen te laten uitvoeren. De Engelsen hebben daar een goed woord voor: ‘unbundling’. Wel eens van gehoord? In dit artikel uit de Harvard Business Review uit 2012 wordt het goed uitgelegd. Deze manier van kijken naar juridische projecten is sterk in opkomst en dat komt waarschijnlijk omdat het eigenlijk logisch is. Elk project bestaat namelijk uit complexe en minder complexe taken. Er is denk- en uitvoerend werk, en vaak is een groot deel administratief van karakter. Voorheen legde je complete projecten bij 1 organisatie (of een bedrijfsjuridische afdeling) neer. Bij ‘unbundling’ leg je elk onderdeel van het project neer bij de partij (of professional) die daartoe het best uitgerust is en die dus de beste ‘value for money’ kan bieden.

Wat zou het zijn als je de ‘unbundling gedachte’ eens toepast op het werk van het bedrijfsjuridische team? Dan ontstaat de mogelijkheid om elk onderdeel te beleggen bij degene die daartoe op dat moment het beste geoutilleerd is en dit dus tegen de meest passende prijs-kwaliteitverhouding kan aanbieden. Voor een klein zeer high end deel kom je dan uit bij je vaste law firms. En uiteraard doet je vaste team een groot deel, maar voor alles wat je daarbovenop nodig hebt werk je samen met professionals die je kent en vertrouwt, maar die niet permanent tot je organisatie behoren.

Mee-ademen met de vraag

Die flexibele schil (en dan hebben we het dus niet over mensen die maanden bij je rondlopen) stelt je in staat om qua kennis en capaciteit ‘mee te ademen’ met het werk dat op je af komt. Dat is de optimale afstemming. Je koopt geen beschikbaarheid in, maar brengt op een slimme manier werk onder bij professionals die dat voor je willen doen op het moment dat je het nodig hebt: ‘on demand’. Bijvoorbeeld omdat je voor een project even bepaalde ervaring of kennis nodig hebt, maar ook als een van je mensen even dreigt over te lopen. Dan zet je bij wijze van spreken de afhandeling van 1 contractje (of 100) buiten de deur.

Er is geen reden om de toekomst niet nu al te omarmen

Begin, vanwege de quick win, met een deel van het werk wat je aan advocatenkantoren uitbesteed, onder te brengen bij goedkopere aanbieders, of zelfstandige legal counsel. Of schakel eens een voormalige interim-jurist in om een contract te behandelen waar je team geen tijd voor heeft. Met andere woorden: het is niet moeilijk om met unbundling te experimenteren, je hoeft er geen reorganisatie voor door te voeren en waarschijnlijk ken je al een paar professionals die op deze manier ingezet zouden kunnen worden.

Bevalt het? Dan zet je een volgende stap en ga je het verder inrichten.

 

Marijn

In het kader van transparantie: Ik ben betrokken bij LawyerlinQ: een serviceprovider die professionele partijen in de juridische industrie begeleidt bij het formeren van en werken met flex communities.