Waarom sommige online platforms floreren (en anderen niet)

Onlangs legde Leggle het loodje. Het groots opgezette platform van rechtsbijstandsverzekeraar DAS bleek niet in staat om tot een valide businessmodel te komen. Eerder ging al Advocatenwijzer ter ziele, waarna de restanten opgekocht werden door de marketeers van Omnius. Tal van andere juridische online marktplaatsen verging het niet anders. Er zijn tot heden geen succesverhalen in de juridische markt

Gek is dat eigenlijk. Terwijl de markt voor platforms en de omzet die via platforms gegenereerd wordt juist exponentieel groeit, blijkt het moeilijk om in de juridische markt iets van de grond te krijgen. Wat zijn de factoren waarom het ene platform zeer succesvol is, terwijl anderen het eerste lustrum niet halen?

Het artikel Why some platforms thrive and others don’t uit de Harvard Business Review (HBR) probeert bovenstaande vraag te beantwoorden aan de hand van vijf succesfactoren. Natuurlijk is er een groot verschil tussen de grote wereldwijde platformen als Uber, Amazon en Airbnb waar HBR naar kijkt en de Nederlandse juridische markt. Als je een taxi bestelt via Uber weet je niet wie er aan komt rijden, maar maakt dat uit? Bij juridische diensten speelt vertrouwen wel een zeer belangrijke rol. Bedrijven en advocatenkantoren willen weten wie de opdracht gaat uitvoeren. Daarom maakt LawyerlinQ besloten, op maat gemaakte, juridische platformen. Met hierin alle juristen die de klant kent. Waardoor klanten controle houden over wie het werk uitvoert.

Ook al is is het artikel niet een op een toepasbaar op de juridische markt in Nederland, als marketing manager van het LawyerlinQ platform wil ik natuurlijk weten: ‘Wat kan LawyerlinQ leren van ‘checklist’ van HBR?’

Strength of network effects

Op maar meteen een open deur in te trappen: hoe meer mensen er in het platform deelnemen hoe sterker het effect van het netwerk en hoe sneller het groeit. Kijk naar Uber: hoe meer chauffeurs er rondrijden, hoe aantrekkelijker voor nieuwe klanten. Hoe meer vraag naar taxiritten hoe meer chauffeurs erbij komen. Toch is de grootte van een netwerk niet altijd de beslissende factor voor succes. Een producent van online videogames kan heel veel titels verkopen, als de concurrent een betere console ontwikkeld is het marktaandeel snel verdwenen. De technische ervaring van het gamen is belangrijker dan het aanbod aan games.

Het platform van LawyerlinQ heeft beide, een groot netwerk en een goede techniek, geïntegreerd. Net als bij het bestellen van een Uber taxi – je drukt op een knop en de taxi staat binnen ‘no time’ voor de deur – werkt LawyerlinQ volgens het ‘fire and forget’ principe. Je zet op het platform een vraag uit in jouw besloten flexpool en de beste persoon meldt zich vanzelf. Nu gaat namelijk de kracht van het grote netwerk een rol spelen. In de flexpool is namelijk jouw netwerk verzameld, aangevuld met het netwerk van dat netwerk. Met andere woorden: er is altijd wel iemand die de klus kan doen.

Network clustering

Als het platform verdeeld is in lokale netwerken, zo stelt HBR, is het kwetsbaarder voor concurrentie van nieuwe toetreders op je markt. Om het voorbeeld van Uber er weer bij te pakken: klanten zijn vooral geïnteresseerd in taxiritten in de nabije omgeving. Chauffeurs in Amsterdam zijn geïnteresseerd in het aantal passagiers in eigen stad en omgekeerd. Afgezonderd van frequente reizigers zijn er weinig Amsterdammers die zich druk maken over het aantal passagiers en auto’s in Groningen. Op een lokale markt kunnen nieuwe spelers gemakkelijk een marktaandeel opeisen. Je hoeft je diensten immers niet over een groot gebied aan te bieden. In New York City heeft Uber te maken met de snelle groei van Juno and Via. Airbnb hoeft op zijn beurt minder bang te zijn voor nieuwe spelers. Om aantrekkelijk te zijn voor reizigers moet je accommodaties over de hele wereld kunnen aanbieden.

Terug naar LawyerlinQ. Juristen en daarmee juridische kwaliteit is verspreid over heel veel verschillende plaatsen en organisaties. Voor de kwaliteit van het werk maakt niet uit of de jurist met wie je wil werken in jouw stad woont. De vraag is eerder: ‘Hoe vind je snel de jurist die je specifieke vraag als beste kan oplossen?’
Wat zou je doen als je privé een soortgelijk probleem hebt? Je vraagt het je vrienden en als zij het niet weten is er altijd een vriend van je vriend die het kan oplossen. Het platform van LawyerlinQ werkt precies op deze manier. Via onze technologie post je je vraag en je netwerk  doet de rest. Hier komt weer ‘strength of network effects’ kijken.

Risk of disintermediation

Sommige platforms maken het lastig om zaken buiten het platform om te doen. Airbnb verbergt bijvoorbeeld alle contact- en adresgegevens van verhuurders. Maar als de verhuurder in het vakantiehuis een visitekaartje achterlaat, kun je de volgende keer direct contact opnemen en zaken doen zonder Airbnb. Veel consumenten willen zich niet gedwongen voelen om zaken met het platform te doen. Ze willen keuzevrijheid.

Anders wordt het wanneer het kopen van een product of dienst via een platform gemakkelijker is dan het zelf uit te zoeken. Platformen die extra diensten aanbieden of gaandeweg hun dienstverlening uitbreiden, groeien hard.  Zo zag een Chinees platform zijn omzet groeien nadat klanten naast het ontwerpen van een nieuw logo ook via het platform eenvoudig hun merknaam konden registreren.

LawyerlinQ kun je zien als een een ‘one stop shop’ voor het uitbesteden van al het tijdelijke juridisch werk. Achter de schermen regelen wij alles voor de klant (denk aan contractereing, facturatie). Daarom blijven wij kijken naar het optimaliseren van de dienstverlening. Zodat werken met LawyerlinQ simpelweg de eenvoudigste manier is.

Multi-homing

‘Multi-homing’ betekent: meerdere platformen als thuis zien en is zichtbaar bij maaltijdbezorgdiensten zoals Thuisbezorgd, Uber Eats en Deliveroo. Zowel klanten als bezorgers kunnen makkelijk overstappen. Er is aan beide kanten weinig binding en dus zijn er vrijwel geen geen loyale klanten.

In een snel veranderende wereld is binding met de opdrachtgever van groot belang, ook in de juridische wereld. Want alhoewel er met techniek heel veel mogelijk is, is juridisch werk vooral mensenwerk. Hoe groot is de kans dat je een opdracht geeft aan een jurist met wie je al succesvol hebt samengewerkt? Als deze jurist in jouw pool zit, kun je hem of haar met een druk op de knop opnieuw aan het werk zetten. Daarnaast kun je werken met elke aanbieder die je wilt. Wij zorgen dat jouw spelregels gelden voor elke juridische dienstverlener die je inschakelt.

Network bridging

De beste strategie om te groeien is, volgens HBR, om je platform te verbinden met andere platformen. Hoe uitgebreider het netwerk hoe meer synergie. De meest succesvolle platformen verbinden verschillende markten met elkaar. Amazon verkocht oorspronkelijk alleen boeken, later werd daar – in rap tempo – andere media aan toegevoegd en tot slot ook andere goederen. Daarnaast bezit het ook andere platformen als bijvoorbeeld IMDb en een online apotheek.

Natuurlijk leent de techniek achter het LawyerlinQ netwerk zich uitstekend voor het maken van platformen voor andere beroepsgroepen. Denk aan ICT’ers of accountants. Maar zover zijn wij nog niet. Voorlopig richten wij ons op de juridische wereld. Hier liggen nog voldoende groeikansen. Dus kijk niet raar op als je binnenkort een uitnodiging voor een kennismakingsgesprek krijgt. Ons bellen kan natuurlijk ook.

Voor de HBR test zijn wij in ieder geval geslaagd: vijf uit vijf. Mooi rapportcijfer.

De rol van Procurement bij de inkoop van Legal Services, bekeken vanuit het perspectief van inkoopprofessionals

 

 

Inkoopprofessionals van corporates worden regelmatig betrokken in gesprekken over het optimaliseren, digitaliseren en innoveren van bedrijfsprocessen. Ook bij de inkoop van ‘legal services’ speelt procurement een rol. LawyerlinQ vroeg procurementspecialisten naar de samenwerking met hun juridische afdeling. Uit ons onderzoek ontstaat het beeld dat het aantal procurementafdelingen in Nederland, wat daadwerkelijk actief betrokken is bij de sourcing van juridische diensten, relatief klein is.
Dat leidt tot een gebrek aan data, wat maakt dat we ons niet comfortabel voelen bij het trekken van harde conclusies. Wel geeft de uitkomst een goed beeld over de stand van zaken en trends in Legal Procurement in de Nederlandse juridische markt. Hieronder vin
d je de uitwerking van dit onderzoek, deels vergeleken met belangrijke ontwikkelingen in het buitenland.

Onvolledige data, meerdere budgethouders, verschillende systemen of het inconsequent boeken van kosten zijn redenen waarom ruim de helft van de respondenten aangeeft geen of onvoldoende zicht te hebben op de juridische uitgaven.

Organisaties die de juridische kosten inzichtelijk hebben, werken over het algemeen met een systeem waarin alle data (contracten, bestellingen, betalingen) worden opgeslagen.

Deze organisaties geven aan dat de verdeling tussen interne en externe juridische uitgaven ongeveer 50/50 is. Hoe groter het bedrijf hoe meer er gewerkt wordt met externe partijen.

Logischerwijs neemt de omvang van de juridische afdeling toe als de uitgaven stijgen. Het aantal medewerkers dat zich bezighoudt met de inkoop van juridische diensten stijgt niet mee.

samenwerking

Welke doelen streeft de inkoopafdeling na in de samenwerking met de juridische afdeling? Naast het verlagen van de juridische kosten is er aandacht voor een goede samenwerking tussen Inkoop en Legal en het optimaliseren van de processen rondom het uitbesteden van juridisch werk.

Ruim tweederde van de organisaties heeft geen apart inkoopbeleid voor juridische diensten. Bij de meeste corporates valt dit onder het algemene inkoopbeleid. Er lijkt ook weinig behoefte om een separaat beleid te ontwikkelen.  

De respondenten geven aan een redelijk goede relatie te hebben met de juridische afdeling. Het hebben van een gezamenlijke agenda, in een vroeg stadium betrokken worden bij projecten en dossiers en transparantie in rolverdeling, dragen bij aan een goede samenwerking tussen de inkopers en de juridische afdeling.

Uit het LawyerlinQ-onderzoek blijkt wel dat de rol van Inkoop beperkt is tot het selecteren en contracteren van juridische dienstverleners. De juridische afdeling blijft verantwoordelijk voor contractmanagement en het inzetten van leveranciers.
 
kostenbesparing

Omdat veel organisaties weinig zicht hebben op de juridische uitgaven is het moeilijk te zeggen hoeveel er bespaard kan worden als Legal en Inkoop nauw samenwerken. Uit internationaal onderzoek komt naar voren dat een goede relatie tot substantieel hoge besparingen leidt. Gemiddeld wordt er 14,6% tot 21% bespaart op de juridische uitgaven. Hoe beter de samenwerking hoe hoger de besparingen op Legal Spend.

Werkervaring in Procurement loont. Inkoopspecialisten met meer dan tien jaar ervaring zorgen voor ruim 19% aan kostenreductie. Tegenover 13% besparingen afkomstig van werknemers met twee tot vier jaar ervaring.

aantal leveranciers

Advocatenkantoren zijn het populairst als het gaat om het uitbesteden van juridisch werk. Binnen de corporates wordt steeds meer werk intern opgepakt en wordt juridische expertise met eigen medewerkers uitgebouwd. Hierdoor wordt er minder vaak een beroep gedaan op advocatenkantoren.

Hoewel er interesse is in de dienstverlening van ‘alternative legal services’ wordt deze nog maar door een paar respondenten ingezet. Ook de hoeveelheid werk die hier wordt weggezet is gering. Het wordt gezien als een goed alternatief om kosten te besparen, maar men is nog onvoldoende bekend met de mogelijkheden.

Gemiddeld genomen werken bedrijven met veertien verschillende advocatenkantoren en drie tot vier leveranciers voor juridische inhuur. Het aantal juridische dienstverleners ligt in Nederland een stuk lager dan in het buitenland, waar de grootste bedrijven soms werken met honderden verschillende partners. Zowel hier als over de grens bestaat de wens om met minder leveranciers samen te werken.

Ook in het buitenland wordt het meest samengewerkt met traditionele advocatenkantoren. Daarnaast wordt er steeds vaker een beroep gedaan op kleinere, gespecialiseerde kantoren. Met name de kleinere organisaties werken samen met de alternatieve dienstverleners. Een tendens die wij ook onder de respondenten van het LawyerlinQ-onderzoek zien.  

selectie van leveranciers

Bij de keuze voor een juridische dienstverlener is de persoonlijke relatie met een advocaat, of kantoor niet belangrijk. Zowel in binnen- als in buitenland wordt vooral gekeken naar het trackrecord van het kantoor of de individuele dienstverlener. Internationaal geeft 74% van de respondenten de voorkeur aan ervaring boven bekendheid.

Naarmate de juridische vraagstukken minder complex worden, gaan de hoogte van de tarieven en kennis van de industrie een rol spelen. De meer standaard juridische werkzaamheden worden, in tegenstelling tot de complexe vraagstukken, vaker aan het vertrouwde advocatenkantoor toegewezen.

Bovenstaande laat zien dat de inkoop van juridische diensten aangepakt wordt als een bedrijfsmatig proces. Bovendien kunnen traditionele advocatenkantoren, zeker als het gaat om specialistische opdrachten, niet langer louter vertrouwen op hun bestaande klantrelaties. Challengers krijgen – op basis van hun specifieke kennis en ervaring – juist vaker opdrachten.

 

Met de groei van de ‘inhouse legal departments’ en de voorkeur om te werken met een jurist of kantoor met gespecialiseerde kennis, schakelen steeds meer bedrijven individuele (zelfstandige) juridische professionals in, regelmatig worden deze professionals ‘in-house’ gehaald.  

inkoopmethoden

Voor de inkoop van juridische diensten is ‘Request for Proposals’ het meest gebruikt en het meest effectief. Ook in het buitenland is dit de meest gebruikte inkoopmethode. In tegenstelling tot in Nederland wordt over de grens ook veel gebruik gemaakt van ‘Alternative Fee Arrangements’. Voor de inkoop wordt nauwelijks gebruik gemaakt van software. Slecht 25% heeft hiervoor een tool (ontwikkeld). Onder de respondenten heeft dit ook geen prioriteit.

Gereduceerde uurtarieven en volumekorting zijn de voornaamste contractafspraken die gemaakt worden tussen inkopers en advocatenkantoren. Daarnaast worden er ook afspraken gemaakt over aanvullende diensten (trainingen, software tools, modeldocumenten etcetera) of een gratis helpdesk. Hiermee verschilt de Nederlandse procurementpraktijk niet of nauwelijks van die in het buitenland.   

inkoopdoelen

Voornaamste doelen voor de inkoop van juridische diensten zijn: kennis, snelheid, marktconforme tarieven en de match tussen de vraag en het gekozen kantoor.

Inkopers vinden het risicovol dat afspraken buiten hen om worden gemaakt. Hierdoor bestaat de kans dat de focus te veel ligt op specialisatie en het voorkomen van risico. Innovatie en alternatieve prijsmodellen blijven zo buiten beschouwing. Het gevolg hiervan is dat de juridische afdeling geen goede, marktconforme afspraken maakt en kansen laat liggen.

Voor zowel Legal als de Inkoop afdeling groeit het aantal taken en verantwoordelijkheden, terwijl kostenreductie een belangrijk aandachtspunt blijft. De buitenlandse organisaties hebben bewezen dat een nauwe en goede samenwerking leidt tot aanzienlijke besparingen. Vanuit inkoopperspectief is er dan ook de wens tot meer en nauwere samenwerking met Legal.