Lateral hiring in de advocatuur?

Veel kantoren met groeiambitie grijpen naar het middel van lateral hiring om omzetgroei te realiseren. Begrijpelijk want autonoom groeien in de huidige markt is uitermate moeilijk. Bovendien brengt in de de top van de markt de gemiddelde lateral partner hire zo’n 2 miljoen aan omzet mee. Tenminste… dat is het beeld wat geschetst wordt in veel maatschapsvergaderingen.

Risico’s volstrekt onderbelicht

In een stuk uit de American Lawyer van eerder dit jaar worden over de risico’s van lateral hires de volgende cijfers genoemd.

  • 25% van de lateral partners vertrekt binnen 3 jaar
  • 66% van de lateral partners haalt minder dan 75% van de omzet die voor hen gebudgetteerd is.

En dan zijn er nog de risico’s waar niemand over praat. Nieuwe partners die zich misdragen, niet in de cultuur passen, of grote beroepsfouten maken. Al met al gaat het vaker mis dan goed en dat maakt lateral hiring als groeistrategie dan ook uitermate risicovol.

Lateral hiring volgens expert Heidi Gardner

De American lawyer spitst het toe op partners, maar in haar inmiddels bekende boek Smart Collaboration, schrijft Harvard professor Heidi K. Gardner vanuit samenwerkingsperspectief over het fenomeen lateral hiring van advocaten en consultants in de top van de markt. Daarbij gaat het anders dan in de publicatie van de American Layer, niet in de eerste plaats om partners, maar om zij-instromende senior experts in het algemeen.

Meer betalen voor minder

Gardner baseert zich onder meer op onderzoek door Matthew Bidwell van de prestigieuze Wharton faculteit. Hij publiceerde onder de titel Paying more to get less een uitgebreide studie naar het fenomeen. Bidwell ontdekte dat lateral hires:

  • in de eerste twee jaar van hun aanstelling significant minder omzet realiseerden dan hun peers die opklommen via de eigen organisatie.
  • vaak binnen twee jaar weer weg zijn (ook omdat ze vaker ontslagen werden)
  • de organisatie gemiddeld 18% meer kosten dan intern doorgegroeide kandidaten.

Uiteraard is dit een Amerikaans onderzoek, maar de internationalisering van de top van de Nederlandse advocatuur maakt het gevaarlijk om te veronderstellen dat het hier heel anders gaat.

Niet doen, tenzij…

Samenvattend concludeert Gardner dat de risico’s van lateral hiring zo groot zijn dat je als kantoor eigenlijk alleen tot het aannemen van een zij-instromer moet besluiten als echt geen enkele andere optie resteert. Ze pleit verder voor een zuivere analytische cijfermatige benadering van elke beslissing op dit punt.

Onze Checklist voor lateral hiring

Voor de verdere uitwerking verwijs ik je naar p 46 ev. van haar boek Smart Collaboration, maar vanuit LawyerlinQ vertalen we de inzichten van Gardner in de volgende checklist:

Daarbij geldt overigens dat aan alle voorwaarden voldaan moet zijn alvorens zij-instroom een goed idee is:

  • Nergens in de organisatie kan ‘eigen kweek’ vrij gemaakt worden om zich op het  gewenste gebied/klantengroep te ontwikkelen.

  • Het betreffende rechtsgebied / de klantengroep biedt grote groei- en verdienkansen welke bovendien passen in de lange termijn strategie van het kantoor. Dat is bovendien cijfermatig uitgewerkt in een businessplan.

  • Andere advocaten in dezelfde praktijkgroep zijn volledig utilised in termen van declarabiliteit en doelstellingen.

  • Er is dusdanig veel werk in de pijplijn van de betreffende praktijkgroep dat de nieuw aan te trekken medewerker vanaf dag 1 on target kan worden ingezet qua declarabele uren.

  • Uit het assessment van de zij-instromer in kwestie blijkt dat deze ervaring heeft met, en goed is in samenwerken (blijkend uit succesvolle samenwerkingsvoorbeelden en netwerkomvang).

  • Toekomstige collega’s van de zij-instromer zijn bereid hem of haar actief te introduceren bij de cliënten waarvoor zij werken.

  • De verantwoordelijk partner heeft een succesvol track record in het succesvol maken van zij-instromers en is bereid om verantwoordelijkheid te dragen voor het succes van de nieuwe lateral hire.

Een goed alternatief

Kun je een van de onderdelen van deze lijst niet afvinken? Dan is de investering in een zij-instromende senior medewerker vrijwel zeker een hachelijke zaak. Vaak is het dan beter om te investeren in eigen kweek medewerkers. Mocht het hen ontbreken aan kennis of ervaring dan kan dat altijd een periode gecompenseerd of bijgespijkerd worden door on demand inzet van ervaren senior experts uit de flexpool.

The world is rapidly changing if the client says so

Bright future ahead for Alternative Legal Service Providers

Blijkt uit het tweede rapport van Thomson Reuters over Alternative Legal Service Providers, vaak afgekort als ALSPs, dat afgelopen januari verscheen. ALSPs zijn partijen die werk verrichten dat van oudsher door juridische afdelingen of traditionele advocatenkantoren gedaan wordt. Zij doen dus gedeeltelijk hetzelfde werk, maar vanuit een andere organisatiestructuur en een ander business model. Belangrijk is dat ALSPs veel meer technologie inzetten en daardoor veel efficiënter en dus goedkoper kunnen werken dan traditionele aanbieders.

Voor dit rapport werd onderzoek gedaan naar het gebruik van ALSPs door advocatenkantoren en legal departments in de US, Canada en de UK.  Deze partijen groeien aanzienlijk harder dan de markt. Het marktaandeel is tussen 2015 en 2017 met 12,9% gegroeid naar $10.7 miljard.

US Lawfirms en legal departments

Uit het rapport blijkt dat Amerikaanse advocatenkantoren steeds vaker zelf ook ALSPs inschakelen. Drie belangrijke redenen hiervoor zijn:

  • Geld besparen,
  • Toegang tot expertises,
  • Klanttevredenheid.

De toegang tot expertise wordt de ‘top driver’ genoemd.

De grote Amerikaanse kantoren passen daarnaast ook de manier aan waarop ze ALSPs gebruiken en zetten ze in voor een breder scala aan werkzaamheden.

Vanuit LawyerlinQ zien we hetzelfde gebeuren bij klanten in de top van de Nederlandse advocatuur. Waar sommige kantoren eerder wat terughoudend waren, is verdere flexibilisering nu een belangrijk punt op de bestuurlijke agenda. Men zet veel makkelijker en sneller lawyers uit hun legal community in voor zowel grote projecten als voor hoogwaardig werk. Men ziet de flexpool niet meer als oplossing voor ‘piek en ziek’ maar als onmisbare tool voor het behalen van strategische doelen en het versterken van de concurrentiepositie.

Uit het rapport van Thomson Reuters ontstaat het beeld dat grote Angelsaksische kantoren de voordelen van ALSPs steeds beter weten te benutten. Die liggen overigens voor hen vooral in de mogelijkheid tot het snel op- en afschalen en uitbreiden van capaciteit en specailisaties. Interessant om te lezen is dat sommige kantoren ook druk van klanten ervaren om voor hun dienstverlening deels samen te werken met ALSPs. Hierboven al genoemd onder het kopje ‘klanttevredenheid’.

Uit het rapport blijkt verder dat ook binnen legal departments van bedrijven het gebruik van ALSPs uitgebreid is. De tijd dat ALSPs alleen werden ingeschakeld vanwege kostenbesparing lijkt voorbij. Steeds belangrijker voor bedrijfsjuridische afdelingen wordt de toegang tot specialismen die deze klanten zelf niet (meer) in huis hebben, of willen hebben.

Bij LawyerlinQ merken we ook dat het gebruik van lawyer communities door onze corporate klanten verandert. In aanvang gebruikten de bedrijfsjuridische afdelingen hun lawyer community vooral voor het vervullen van interim opdrachten. Hoewel dat niet minder wordt zien we daarnaast steeds vaker dat bedrijven hun ‘lawyer pool’ gebruiken als een snelle, betrouwbare manier om on demand en tegen een gunstig tarief werk uit te besteden of specialistisch advies in te kopen. Een in onze ogen logische ontwikkeling, die we in de toekomst vaker gaan zien.

Ook in Nederland zijn de cliënten bepalend

Het onderzoek van Thomson Reuters toont een ontwikkeling die we vanuit LawyerlinQ logisch en positief vinden. De vraag is in hoeverre sluiten deze bevindingen aan bij de huidige Nederlandse markt? Deze week schreef het Financieel Dagblad, naar aanleiding van een onderzoek van een Nederlandse juridische uitgever, dat innovatie in de Nederlandse juridische sector nog zeer beperkt is. De drang om te vernieuwen is bij juridische dienstverleners wel aanwezig, maar de dagelijkse werkzaamheden krijgen voorrang. De druk om te vernieuwen zou van externe partijen moeten komen, aldus het FD. Daarin valt een opvallende parallel te trekken met het eerder genoemde Amerikaanse onderzoek: het zijn de cliënten die de innovatie moeten aanjagen!