Hi-tech vs. hi-touch: flexible lawyering in the UK

Zoals in mijn vorige blog aangekondigd vertel ik je meer over onze gesprekken in Londen van een tijdje geleden.

BigLaw

De meerderheid van de grotere Angelsaksische kantoren zet stevig in op het beschikbaar maken van flexibele capaciteit en expertise. Als je kijkt naar de flexibele lawyering arms van bijvoorbeeld Allen & Overy, Pinsent Masons en Simmons & Simmons, dan valt op dat de flexibiliteit ervan betrekkelijk is. Er wordt hoofdzakelijk interim-achtig werk geregeld via hun flexpools. Grote langdurige opdrachten (denk aan een minimum looptijd van drie maanden en een intensiteit van tenminste 4 dagen per week), die zich afspelen bij vaste klanten en soms ook voor de kantoren zelf. Denk aan het vullen van de gaten in teams die ontstaan, bijvoorbeeld omdat een kantoorgenoot gesecondeerd wordt bij een cliënt.

De Londense praktijk wijkt wat af van wat wij aan ontwikkeling in Nederland zien. Hier zien we naast de gebruikelijke interim opdracht vooral ook steeds meer kleinere opdrachten via ons platform verdeeld worden. Sophisicated clients, zoals we onze klantengroep noemen, begrijpen namelijk steeds beter dat het juridisch werk wat ze willen out- of insourcen, fijnmaziger weggezet kan worden als je het opgeknipt in kleinere brokjes. In jargon wordt dat unbundling genoemd. ‘’Unbundling (…) is a form of delivering legal services where the lawyer breaks down the tasks asscociated with a legal matter and only provides representation to the client pertaining to a portion of their legal needs.’’

Wat ons in Londen ook erg opviel is dat er daar nog geen echte best practices zichtbaar zijn voor wat betreft het managen van flexpools. Men gebruikt weinig technische tools. Het meest wordt nog altijd gewerkt met een database in combinatie met de telefoon. Een van onze gesprekspartners vertelde dat zij een wereldwijd team van 30 FTE aanstuurt, en 90 flexible lawyers aan het werk heeft.

Big Four en andere ALSPs

De ‘niet-advocatenkantoren’ zijn meer bezig met het optimaliseren van hun processen en zijn daardoor ook actiever op tech-gebied. Dit geldt in iets mindere mate voor de allocatie van werk, maar vooral voor de technologische ondersteuning van het inhoudelijke werk zelf. Anders dan in andere sectoren zie je in juridisch werkzaam Londen nog geen gebruik van platformsoftware. Overigens leveren de juridische tak van de Big Four en Alternative Legal Service Providers aan klanten, al dan niet met behulp van externe service providers, wel technologie om bijvoorbeeld grote hoeveelheden data te doorgronden of door bepaalde koppelingen te bouwen waarmee onderzoekswerk verbeterd en versneld kunnen worden. Daarbij verkopen ze onder de noemer ‘consulting’ ook adviesdiensten over het gebruik en implementatie van technologie. Dit past goed bij wat ik eerder schreef over hoe Axiom juridisch werk typeert.

Corporates

Gedurende ons rondje langs de velden in Engeland hebben we dit keer geen corporate legal departments bezocht. Wel krijgen we vanuit al onze gesprekspartners aan de dienstverlenende kant van de markt de boodschap mee dat het juist hun klanten zijn die de drijvende kracht zijn achter hun activiteiten op het gebied van flexible lawyering. Opvallend is dat, anders dan in Nederland, in de Engelse markt klanten kennelijk naar hun advocatenkantoren en andere juridische dienstverleners kijken om hen te voorzien van flexibel juridisch talent. Dat en de grote marges die deze aanbieders op flexibel juridisch werk maken, doet vermoeden dat de Nederlandse markt op dit punt veel verder ontwikkeld is.

Andere inzichten, ervaringen of ideeën? Neem gerust contact met me op.

Lateral hiring in de advocatuur?

Veel kantoren met groeiambitie grijpen naar het middel van lateral hiring om omzetgroei te realiseren. Begrijpelijk want autonoom groeien in de huidige markt is uitermate moeilijk. Bovendien brengt in de de top van de markt de gemiddelde lateral partner hire zo’n 2 miljoen aan omzet mee. Tenminste… dat is het beeld wat geschetst wordt in veel maatschapsvergaderingen.

Risico’s volstrekt onderbelicht

In een stuk uit de American Lawyer van eerder dit jaar worden over de risico’s van lateral hires de volgende cijfers genoemd.

  • 25% van de lateral partners vertrekt binnen 3 jaar
  • 66% van de lateral partners haalt minder dan 75% van de omzet die voor hen gebudgetteerd is.

En dan zijn er nog de risico’s waar niemand over praat. Nieuwe partners die zich misdragen, niet in de cultuur passen, of grote beroepsfouten maken. Al met al gaat het vaker mis dan goed en dat maakt lateral hiring als groeistrategie dan ook uitermate risicovol.

Lateral hiring volgens expert Heidi Gardner

De American lawyer spitst het toe op partners, maar in haar inmiddels bekende boek Smart Collaboration, schrijft Harvard professor Heidi K. Gardner vanuit samenwerkingsperspectief over het fenomeen lateral hiring van advocaten en consultants in de top van de markt. Daarbij gaat het anders dan in de publicatie van de American Layer, niet in de eerste plaats om partners, maar om zij-instromende senior experts in het algemeen.

Meer betalen voor minder

Gardner baseert zich onder meer op onderzoek door Matthew Bidwell van de prestigieuze Wharton faculteit. Hij publiceerde onder de titel Paying more to get less een uitgebreide studie naar het fenomeen. Bidwell ontdekte dat lateral hires:

  • in de eerste twee jaar van hun aanstelling significant minder omzet realiseerden dan hun peers die opklommen via de eigen organisatie.
  • vaak binnen twee jaar weer weg zijn (ook omdat ze vaker ontslagen werden)
  • de organisatie gemiddeld 18% meer kosten dan intern doorgegroeide kandidaten.

Uiteraard is dit een Amerikaans onderzoek, maar de internationalisering van de top van de Nederlandse advocatuur maakt het gevaarlijk om te veronderstellen dat het hier heel anders gaat.

Niet doen, tenzij…

Samenvattend concludeert Gardner dat de risico’s van lateral hiring zo groot zijn dat je als kantoor eigenlijk alleen tot het aannemen van een zij-instromer moet besluiten als echt geen enkele andere optie resteert. Ze pleit verder voor een zuivere analytische cijfermatige benadering van elke beslissing op dit punt.

Onze Checklist voor lateral hiring

Voor de verdere uitwerking verwijs ik je naar p 46 ev. van haar boek Smart Collaboration, maar vanuit LawyerlinQ vertalen we de inzichten van Gardner in de volgende checklist:

Daarbij geldt overigens dat aan alle voorwaarden voldaan moet zijn alvorens zij-instroom een goed idee is:

  • Nergens in de organisatie kan ‘eigen kweek’ vrij gemaakt worden om zich op het  gewenste gebied/klantengroep te ontwikkelen.

  • Het betreffende rechtsgebied / de klantengroep biedt grote groei- en verdienkansen welke bovendien passen in de lange termijn strategie van het kantoor. Dat is bovendien cijfermatig uitgewerkt in een businessplan.

  • Andere advocaten in dezelfde praktijkgroep zijn volledig utilised in termen van declarabiliteit en doelstellingen.

  • Er is dusdanig veel werk in de pijplijn van de betreffende praktijkgroep dat de nieuw aan te trekken medewerker vanaf dag 1 on target kan worden ingezet qua declarabele uren.

  • Uit het assessment van de zij-instromer in kwestie blijkt dat deze ervaring heeft met, en goed is in samenwerken (blijkend uit succesvolle samenwerkingsvoorbeelden en netwerkomvang).

  • Toekomstige collega’s van de zij-instromer zijn bereid hem of haar actief te introduceren bij de cliënten waarvoor zij werken.

  • De verantwoordelijk partner heeft een succesvol track record in het succesvol maken van zij-instromers en is bereid om verantwoordelijkheid te dragen voor het succes van de nieuwe lateral hire.

Een goed alternatief

Kun je een van de onderdelen van deze lijst niet afvinken? Dan is de investering in een zij-instromende senior medewerker vrijwel zeker een hachelijke zaak. Vaak is het dan beter om te investeren in eigen kweek medewerkers. Mocht het hen ontbreken aan kennis of ervaring dan kan dat altijd een periode gecompenseerd of bijgespijkerd worden door on demand inzet van ervaren senior experts uit de flexpool.

The world is rapidly changing if the client says so

Bright future ahead for Alternative Legal Service Providers

Blijkt uit het tweede rapport van Thomson Reuters over Alternative Legal Service Providers, vaak afgekort als ALSPs, dat afgelopen januari verscheen. ALSPs zijn partijen die werk verrichten dat van oudsher door juridische afdelingen of traditionele advocatenkantoren gedaan wordt. Zij doen dus gedeeltelijk hetzelfde werk, maar vanuit een andere organisatiestructuur en een ander business model. Belangrijk is dat ALSPs veel meer technologie inzetten en daardoor veel efficiënter en dus goedkoper kunnen werken dan traditionele aanbieders.

Voor dit rapport werd onderzoek gedaan naar het gebruik van ALSPs door advocatenkantoren en legal departments in de US, Canada en de UK.  Deze partijen groeien aanzienlijk harder dan de markt. Het marktaandeel is tussen 2015 en 2017 met 12,9% gegroeid naar $10.7 miljard.

US Lawfirms en legal departments

Uit het rapport blijkt dat Amerikaanse advocatenkantoren steeds vaker zelf ook ALSPs inschakelen. Drie belangrijke redenen hiervoor zijn:

  • Geld besparen,
  • Toegang tot expertises,
  • Klanttevredenheid.

De toegang tot expertise wordt de ‘top driver’ genoemd.

De grote Amerikaanse kantoren passen daarnaast ook de manier aan waarop ze ALSPs gebruiken en zetten ze in voor een breder scala aan werkzaamheden.

Vanuit LawyerlinQ zien we hetzelfde gebeuren bij klanten in de top van de Nederlandse advocatuur. Waar sommige kantoren eerder wat terughoudend waren, is verdere flexibilisering nu een belangrijk punt op de bestuurlijke agenda. Men zet veel makkelijker en sneller lawyers uit hun legal community in voor zowel grote projecten als voor hoogwaardig werk. Men ziet de flexpool niet meer als oplossing voor ‘piek en ziek’ maar als onmisbare tool voor het behalen van strategische doelen en het versterken van de concurrentiepositie.

Uit het rapport van Thomson Reuters ontstaat het beeld dat grote Angelsaksische kantoren de voordelen van ALSPs steeds beter weten te benutten. Die liggen overigens voor hen vooral in de mogelijkheid tot het snel op- en afschalen en uitbreiden van capaciteit en specailisaties. Interessant om te lezen is dat sommige kantoren ook druk van klanten ervaren om voor hun dienstverlening deels samen te werken met ALSPs. Hierboven al genoemd onder het kopje ‘klanttevredenheid’.

Uit het rapport blijkt verder dat ook binnen legal departments van bedrijven het gebruik van ALSPs uitgebreid is. De tijd dat ALSPs alleen werden ingeschakeld vanwege kostenbesparing lijkt voorbij. Steeds belangrijker voor bedrijfsjuridische afdelingen wordt de toegang tot specialismen die deze klanten zelf niet (meer) in huis hebben, of willen hebben.

Bij LawyerlinQ merken we ook dat het gebruik van lawyer communities door onze corporate klanten verandert. In aanvang gebruikten de bedrijfsjuridische afdelingen hun lawyer community vooral voor het vervullen van interim opdrachten. Hoewel dat niet minder wordt zien we daarnaast steeds vaker dat bedrijven hun ‘lawyer pool’ gebruiken als een snelle, betrouwbare manier om on demand en tegen een gunstig tarief werk uit te besteden of specialistisch advies in te kopen. Een in onze ogen logische ontwikkeling, die we in de toekomst vaker gaan zien.

Ook in Nederland zijn de cliënten bepalend

Het onderzoek van Thomson Reuters toont een ontwikkeling die we vanuit LawyerlinQ logisch en positief vinden. De vraag is in hoeverre sluiten deze bevindingen aan bij de huidige Nederlandse markt? Deze week schreef het Financieel Dagblad, naar aanleiding van een onderzoek van een Nederlandse juridische uitgever, dat innovatie in de Nederlandse juridische sector nog zeer beperkt is. De drang om te vernieuwen is bij juridische dienstverleners wel aanwezig, maar de dagelijkse werkzaamheden krijgen voorrang. De druk om te vernieuwen zou van externe partijen moeten komen, aldus het FD. Daarin valt een opvallende parallel te trekken met het eerder genoemde Amerikaanse onderzoek: het zijn de cliënten die de innovatie moeten aanjagen!




De waan van de dag als de vijand van verandering

Aangestoken door de blog van collega Maarten vroeg ik mijzelf af; ‘Wat voor persoon ben ik?’ De probleemzoeker: die zich eerst afvraagt wat er mis kan gaan? De enthousiasteling die direct in actie komt als er een goed plan is. Of de besluiteloze; die voortdurend wikt en weegt maar het nemen van een beslissing blijft uitstellen?

Graag had ik hier gezegd dat ik in de eerste categorie val. Dat ik goede ideeën direct omarm en vol enthousiasme nieuwe dingen ontdek. Helaas moet ik bekennen dat ik slecht ben in het nemen van beslissingen. Ik kan volmondig roepen dat ‘het een goed idee is’, om vervolgens niets te doen. Maar niets doen zorgt ervoor dat er niks gebeurt. Zo heb ik me ruim een jaar geërgerd aan mijn saaie slaapkamer. Voortdurend was er het knagende gevoel; ‘Ik moet er iets mee doen.’ Maar actie ondernemen? Ik bleef het voor me uitschuiven.

Achteraf is het mooi wonen

Twee rollen behang, een blik verf en twee avonden ‘klussen’, meer was er niet voor nodig om een flinke dosis frisse energie krijgen. Achteraf is het mooi wonen, maar waarom heb ik zo lang gewacht…?

Simpelweg omdat er altijd iets was dat belangrijker leek.

Ook veel organisaties zijn goed in uitstellen. Juridische bedrijven misschien nog wel meer dan anderen. Volgens een Europees innovatie-onderzoek van Sdu en Lefebvre Sarrut is namelijk 97% van de advocatenkantoren zich bewust van de noodzaak om te innoveren, maar loopt het merendeel drastisch achter met innovatie. Volgens de ondervraagde kantoren komt dit omdat korte termijn doelen gemakkelijker te realiseren zijn.

Kortom: de waan van de dag overheerst.

Maar morgen is er weer een nieuwe waan van de dag en overmorgen ook. We praten altijd maar over de toekomst maar veel organisaties lijken niet te beseffen dat die toekomst vandaag – of zelfs gisteren – al begonnen is. Wanneer haalt de tijd je in en is het vijf na twaalf?

Het valt nu nog mee, maar in de markt zijn heel veel ontwikkelingen gaande. Als je wil voorkomen dat je ingehaald wordt is het zaak om kritisch te kijken naar hoe je organisatie is ingericht. Wat is er nodig om in te spelen op belangrijke marktontwikkelingen? De voorbeelden van deze ontwikkelingen zijn eindeloos; het verdienmodel van advocatenkantoren, de groei van de platformeconomie in specialistische beroepen, de krapte op de arbeidsmarkt en het stijgend aantal flexwerkers, de aandacht voor de balans tussen werk en privé of de opkomst van legaltech. Onderwerpen waar je niet perse vandaag een beslissing over moet nemen, maar je kunt het niet uit blijven stellen.

Duwtje in de rug

Want als je niets doet, gebeurt er ook niets. Voordat je doorhebt is het vijf na twaalf. Ben je door je concurrenten links en rechts ingehaald en loop je achteraan. Dan kost het twee keer zoveel energie om weer ‘up to speed’ te komen. Sommige bedrijven gaan vervolgens keihard sprinten, maar halen de achterstand nooit meer in en gaan ten onder.

Iedereen kan innoveren. Daar hoef je niet voor op cursus. Ik hoefde geen interieurstylist te worden om de slaapkamer te veranderen; genoeg inspiratie op Pinterest. Het enige dat ik moest doen was uit mijn waan van de dag stappen. Bedenken wat er veranderd moest worden en het  gewoon doen! Daarbij helpt het natuurlijk als er, net als in mijn geval, iemand is die je een duwtje in je rug geeft. Mijn partner was mijn gezeur over de slaapkamer zat en zette me aan het werk. Dat hielp.

Soms heb je dus iemand anders nodig om een eerste stap vooruit te zetten. Helemaal niet erg. De meeste mensen binnen organisaties hebben weinig ervaring met verander- of innovatieprocessen. Ze zitten vast in patronen en mechanismen. Ze hebben geen houvast of voorbeeld en dus wordt er teruggegrepen naar de dingen waar men vertrouwd mee is.

Gelukkig zijn er mensen en organisaties die je kunnen helpen.

Zo helpt LawyerlinQ je graag om je organisatie zo in te richten dat je je vaste personeelskosten omlaag kunt brengen en beter kunt inspelen op de grillige workload en de vraag van cliënten. We brengen je de positieve kanten van de ‘gig economy’: flexibiliteit en wendbaarheid.

Lastig om knopen door te hakken? We introduceren je graag bij een van onze klanten om van hen te horen en te leren hoe het bijdraagt aan je organisatie, maar vooral ook aan de gezonde werkbalans voor je medewerkers.




To those who ignore the naysayers…

Bovenstaande titel refereert aan een filmpje dat ik lang geleden tegenkwam. Het is van Axiom, een bedrijf waar we ons graag door laten inspireren. Als ik naar de beelden kijk (de muziek helpt ook) dan lopen de rillingen over mijn rug. Dit is waar het om gaat! Doen we iets nieuws, of blijven we bij het oude vertrouwde? En waarom doen we wat we doen?

Waarom spreekt mij dit aan?

Toen ik van het VWO kwam, wist ik niet wat te studeren. Economie, rechten, bedrijfskunde; het sprak me allemaal niet echt (of echt niet) aan. Toen ik had bedacht dat ik de beslissing ook kon uitstellen en dat ik de ‘gewonnen’ tijd kon besteden aan leukere dingen, had ik een waar eureka moment: aan de slag en geld verdienen voor een reis van formaat.

Ik kwam terecht op de afdeling klantenservice van een bedrijf dat op het punt stond op te gaan in Reckitt Benckiser. Een vliegende start van mijn carrière, zonder dat ik ook maar 1 studiepunt in de tas had. Ineens wist ik alles over (het disfunctioneren van) de bajonetsluiting op de Glassex-fles en dat je Veet eerst op een klein stukje huid moet uitproberen voordat je echt aan de slag gaat.

Nu wordt alles anders

Nadat er voldoende gespaard was begon het (echte) avontuur: Australië en Nieuw-Zeeland. Ik wilde het in één keer helemaal anders doen. Waarom? Geen idee, maar ik voelde een enorme drang om mij een nieuwe stijl eigen te maken. Als klein Naardens mannetje durfde ik niet eens in de Breakdance op de lokale kermis (ook omdat ik op hoog niveau de horloges naar boven wist te halen met de grijparm). Eenmaal aangekomen in Sydney wist ik het. Ik wil bungee jumpen, skydiven en lang van huis zijn. De enthousiasteling in mij was wakker geworden.

Tweedeling, of eigenlijk drie-

De enthousiasteling? Naarmate ik langer onderneem, raak ik er steeds meer van overtuigd dat er twee mensen zijn:  enthousiastelingen en probleemzoekers. Vanuit het werk dat ik doe kom ik ze allebei tegen. Afhankelijk van met wie aan tafel zit, kunnen gesprekken twee kanten op gaan, of eigenlijk drie.

De enthousiasteling
Dit zijn de mensen die hardop de wedervraag stellen: ‘Waarom zouden we dit niet eens proberen?’ Precies zoals ik me voelde toen ik in het vliegtuig naar de andere kant van de wereld stapte. Als het voelt als een goed plan, waarom het dan niet gewoon doen? Dit soort gesprekken smaken altijd naar meer. Ik herinner me nog goed één van mijn eerste LawyerlinQ verkoopgesprekken met een groot advocatenkantoor. Na tien minuten zei de man aan de andere kant van de tafel: ‘Houd maar op met uitleggen, dit moeten we doen’. Wij zijn dus toch niet gek en soms (heel soms) valt alles kennelijk precies samen.

De besluiteloze
Er zijn natuurlijk ook mensen die niet zo goed weten wat ze willen en of ze ergens iets van moeten vinden. Dat heb ik ook wel eens, getuige het uitstelgedrag van (onder andere) mijn studiekeuze. Vaak zijn er ook andere redenen die meespelen, bijvoorbeeld als mensen heel veel op hun bordje hebben liggen en het overzicht bijster zijn. Vreemd is het wel als de afdronk van een gesprek positief is, zonder dat er een vervolg op komt.

De probleemzoeker
Ik probeer niet te veroordelen, vergeef me als het toch zo over komt. Helaas (voor mij) spreek ik ook mensen die van nature vooral geneigd zijn te kijken naar wat er allemaal mis kan gaan, dan naar wat het potentieel oplevert. Het overtuigen van een probleemzoeker is een listige bezigheid. Enerzijds vind ik het dat ik aan mijn stand verplicht ben om partijen voor ons te winnen. Anderzijds: ‘choose your battles’, ik kan de tijd en energie maar één keer besteden. Het enige dat helpt is snel een inschatting maken of het gesprek iets op gaat leveren of niet. Naarmate de ervaringsjaren oplopen, wordt dat iets makkelijker.

Terug naar het filmpje

Ondertussen zijn we zelf ook bezig met onze marketing. Als je er goed over nadenkt, merk je pas hoe moeilijk het is om je ideeën en propositie op te schrijven. Laat staan de why, de what en de how. Voor nu werk aan de winkel dus. Ondertussen kijk ik voor de nodige inspiratie nog eens naar de voorbeelden uit het filmpje. We moeten niet vergeten dat er een tijd is geweest zonder auto, pinautomaat (overigens weer op zijn retour), computer, Wikipedia, Twitter en Airbnb…

Hulde dus aan ‘those who ignore the naysayers’. De kunst is om een voorschot te nemen op de toekomst. Om vervolgens met terugwerkende kracht de ingeslagen weg zo goed mogelijk te bewandelen.

Trouwens…

Axiom heeft in februari van dit jaar bekend gemaakt dat er twee bedrijfsonderdelen verzelfstandigd zijn, namelijk Knowable en Axiom Managed Solutions (AMS). Volgens een hoge functionaris ziet Axiom bij hun klanten drie typen werk:

  1. complex werk dat niet te reduceren valt en dat alleen verricht kan worden door de meest ervaren en getalenteerde lawyer;
  2. herhaaldelijk werk dat door ervaren lawyers gedaan moet  worden, maar waar met de inbreng van tools en processen veel efficiëntie behaald kan worden;
  3. werk dat mensen helemaal niet zouden moeten doen, simpelweg omdat machines daar beter in zijn.

AMS ziet op de tweede categorie en Knowable op de derde. Dat betekent dat de eerste categorie binnen het ‘oude’ Axiom blijft. Dat deel heet nu Axiom Global en zij heeft op 19 februari een eerste stap genomen richting een IPO door het S-1 formulier in te leveren bij de SEC. Dat betekent dat er muziek zit in de flexibele lawyering business, maar dat wisten we al. In mijn volgende blog zal ik verslag uitbrengen van onze meetings in London met de meest vooraanstaande UK partijen die hier ook mee bezig zijn.




Wanneer wordt het nou makkelijker?

Vorige week informeerde staatssecretaris Snel de kamer over resultaten van het onderzoek Wet DBA. Daarbij checkte de Belastingdienst of bedrijven de arbeidsrelaties juist inschatten en loonheffingen op de goede manier toepassen. In totaal werden 104 opdrachtgevers bezocht.

En wat blijkt: Het merendeel (59 van de 104) van de bedrijven doet het niet goed. En bij 12 wordt zelfs ‘kwaadwillendheid’ vermoed.

Bij de bedrijven die het verkeerd doen gaat het vooral om de volgende aspecten:

  • de zelfstandige werkt feitelijk wel onder een gezagsverhouding;
  • vervanging van de zelfstandige in kwestie is niet mogelijk;
  • de zelfstandige heeft niet de ruimte om zijn of haar werk zelfstandig in te delen;
  • er wordt wel gewerkt met een modelovereenkomst, maar in de praktijk houdt men zich niet aan wat daarin is opgeschreven. 

De argumenten die de bedrijven geven als verklaring voor het feit dat ze zich niet aan de regels houden zijn dat het complex en tijdrovend is om in lijn met de geldende wet- en regelgeving te handelen, het de concurrentiepositie in gevaar kan brengen en dat de arbeidsmarkt zeer krap is.

Komen er boetes?

Tot op heden zijn er nog geen boetes opgelegd. Dit zou onder meer komen door de zware bewijslast die op de Belastingdienst rust. Belangrijke vraag is of het oordeel van de Belastingdienst ook stand houdt bij rechterlijke instanties. Want, beargumenteert Boris Emmerig (advocaat en specialist Wet DBA): “Bijvoorbeeld dat de werkzaamheden van de zzp’er een wezenlijk onderdeel zijn van de bedrijfsvoering kan een aanwijzing zijn, maar er zijn genoeg voorbeelden waarbij je daar prima een zelfstandig ondernemer voor kunt inhuren. Hetzelfde geldt voor zzp’ers waarvoor geen vervanging wenselijk is. Soms wil je als opdrachtgever gewoon net die ene expert. Dat zegt niks over je arbeidsrelatie.”

What’s new

Het is alweer bijna drie jaar geleden dat de Wet DBA de VAR verving. Het doel was kortweg: verduidelijking van arbeidsrelaties en het tegengaan van zogenaamde schijnconstructies. De afgelopen jaren is er echter nog maar weinig duidelijkheid gekomen. Er zijn rechtszaken, mede door FNV, aangespannen. Waar in eerste aanleg de kantonrechter enerzijds besliste, oordeelde de Rechtbank Amsterdam later weer anders. Zoals inmiddels bekend is de handhaving van de Wet DBA opgeschort tot 1 januari 2020, met uitzondering van gevallen van kwaadwillendheid. Afgelopen zomer is de Belastingdienst gestart met het ‘Toezichtsplan Arbeidsrelaties’ en de eerste resultaten daarvan zijn bekend, maar de onduidelijkheid blijft boven de markt hangen.

Wet DBA gaat op de helling

Dat het kabinet af wil van de Wet DBA is duidelijk. De uitkomsten van het onderzoek zijn met weinig enthousiasme ontvangen. Door de oppositie zijn verschillende moties ingediend over de coachende rol van de Belastingdienst en wil dat fors gehandhaafd wordt. Het kabinet heeft het verzoek tot strenger handhaven van de oppositie afgewezen. De CNV en FNV zijn van mening dat de uitkomsten een ‘wake-up call’ zijn en dat inderdaad een einde moet komen aan het handhavingsmoratorium. Het kabinet denkt hier anders over aangezien dit handhavingsmoratorium werd ingesteld om, in afwachting van de nieuwe wetgeving, onrust en onzekerheid bij opdrachtgevers en opdrachtnemers te verminderen.

Storm in glas water?

Hoewel er dus veel commotie is omtrent de uitkomst van de steekproef van de Belastingdienst, kun je je afvragen hoe ‘schokkend’ de uitslag eigenlijk is. Het is leerzaam en interessant om te lezen, maar in de praktijk verandert er voorlopig niets. We weten nu dat iets meer dan de helft van de bedrijven nog steeds worstelt met de juiste toepassing van de regels. Kijkend naar de manier waarop de Belastingdienst het toetsingskader uitlegt wekt dat overigens ook geen verbazing. Wel schokkend is natuurlijk dat er 12 van de 104 bedrijven vermoedelijk bewust mensen ten onrechte als zelfstandig ondernemer behandelen. Ben overigens wel benieuwd wat voor soort bedrijven dat zijn en vanuit welk motief zij dat doen.

Een interessant onderwerp op de politieke agenda dus waarbij het belangrijk is dat de nieuwe wetgeving in ieder geval beter moet passen bij de manier waarop de huidige en toekomstige generaties willen werken. Voor onze sector zou het mooi zijn als de eerder genoemde ‘opt-out’ regeling er nog zou komen.

To be continued.. Meer nieuws kunnen we volgens de staatssecretaris voor de zomer van 2019 verwachten.

En dus?

Het is belangrijk om na te denken over de manier waarop je de inzet van zelfstandigen geregeld hebt. Want ook al wordt er nog niet gehandhaafd, het blijft zaak om, ook met het oog op de toekomst, te zorgen dat je de aanzienlijke financiële risico’s op dit vlak goed afdekt.

Needless to say, dat het voor legal departments en advocatenkantoren makkelijk is. Zij zijn in een keer van al het gedoe af door de inzet van zelfstandige advocaten en juristen voortaan via het LawyerlinQ platform te regelen.




Zelftest voor advocatenkantoren: heeft je kantoor toekomst?


OK, dit gaat misschien even pijn doen, maar je kunt het maar beter weten toch?


Deze zelftest werkt niet met een online tool. Je hoeft geen gegevens in te vullen en de resultaten worden met niemand gedeeld. Hij is ook zo klaar, want hij is super simpel. Hij bestaat namelijk uit maar één vraag:

HOEVEEL WERK JE NOU ECHT SAMEN MET JE COMPAGNONS?’

Ik bedoel écht samenwerken. Niet even kort sparren of een jurisprudentielunch houden, want daarvoor hoef je natuurlijk geen compagnons te zijn. Dat kun je in principe met elke vakgenoot die ervoor openstaat. Nee, echt samen aan een zaak werken en er allebei ook echt tijd op schrijven.

Komt dat eigenlijk niet zo heel veel voor? Werken jullie vooral aan je eigen zaken en je eigen klanten en komt er niet zo heel vaak iets voorbij waarvoor je je compagnons echt ‘nodig’ hebt?

Sorry, dan ben ik bang dat jullie kantoor in economisch opzicht eigenlijk geen bestaansrecht heeft.

In 1937 schreef Ronald Coase zijn baanbrekende werk ‘The nature of the firm’, waarin hij analyseert waarom individuen partnerships en bedrijven vormen. In 1991 kreeg hij voor zijn werk de Nobelprijs, wat me doet veronderstellen dat op z’n minst de kans vrij groot is dat hij verstandige ‘ware’ dingen heeft bedacht.

Het werk van Coase is nog steeds actueel. Hij toonde aan dat organisaties economisch bestaansrecht hebben als het bestaan van de organisatie noodzakelijk is om zaken efficiënter te organiseren. Om een lang verhaal kort te maken, dat is eigenlijk alleen het geval daar waar intensieve samenwerking tussen mensen nodig is.

Werk dat mensen alleen doen, waarvoor geen samenwerking met anderen nodig is, wordt niet efficiënter georganiseerd door het onder te brengen in een organisatie. Dat heb je zelf ongetwijfeld gemerkt aan alle hassle in je organisatie die niets te maken heeft met je echte vak. Als het in een vaste vorm organiseren, economisch eigenlijk niet, of niet voldoende bijdraagt, werkt zo’n organisatie juist tegengesteld. Ze is dan zelf de veroorzaker van inefficiëntie. Ze wordt een doel op zich en heeft een sterk opdrijvend effect op de kostprijs. Killing voor het concurrerend vermogen.

Natuurlijk, er zijn ook andere goede redenen om samen in een advocatenkantoor te gaan zitten. Ik zeg ook helemaal niet dat je dat niet moet doen. Realiseer je je alleen wel dat economisch gezien de noodzaak er niet is als je niet intensief samenwerkt. Je doet het dan vooral voor jezelf.

Dat is prima uiteraard, maar vanuit een klantperspectief betekent het eigenlijk dat je je klanten laat betalen voor allerlei zaken die jullie als kantoor met elkaar belangrijk vinden, maar die voor die klant niet iets wezenlijks toevoegen aan de dienstverlening. Logisch gezien kan dat alleen blijven werken zolang je klant niet beter weet, of denkt dat je zo goed en bijzonder bent dat het ‘m niets uitmaakt (hangt vaak samen), of als het z’n eigen geld niet is waarmee hij je betaalt.

Nee, van vandaag op morgen lopen niet ineens alle cliënten weg en als ik nu een oudere partner in de maatschap was zou ik misschien ook denken ‘het zal mijn tijd wel duren’, maar ik voorspel je: traditioneel georganiseerde kantoren die bestaan uit individuele praktijken waartussen de samenwerking niet intensief is, die zullen het op termijn niet redden. Die zullen ingehaald worden, sneller dan je verwacht.

OK, NU HEB JE DUS DE ZELFTEST GEDAAN. WAT KWAM ERUIT?

Als je er net achter gekomen bent dat je je klant geen dienst bewijst door je op een traditionele manier te organiseren, wat ga je er dan nu aan doen?

Meer lezen over dit onderwerp in een breder perspectief?
Yochai Benkler, professor aan Harvard Law School, schreef interessante verkenningen over de invloed van technologie op het optimaal organiseren van werk.

Ook interessant: het World Development Report (WDR) 2019 van de Wereldbank met de titel: ‘The Changing Nature of Work studies how the nature of work is changing as a result of advances in technology today’.

Deze blog is ook gepubliceerd op Mr Online

 

 

 




Waarom sommige online platforms floreren (en anderen niet)

Onlangs legde Leggle het loodje. Het groots opgezette platform van rechtsbijstandsverzekeraar DAS bleek niet in staat om tot een valide businessmodel te komen. Eerder ging al Advocatenwijzer ter ziele, waarna de restanten opgekocht werden door de marketeers van Omnius. Tal van andere juridische online marktplaatsen verging het niet anders. Er zijn tot heden geen succesverhalen in de juridische markt

Gek is dat eigenlijk. Terwijl de markt voor platforms en de omzet die via platforms gegenereerd wordt juist exponentieel groeit, blijkt het moeilijk om in de juridische markt iets van de grond te krijgen. Wat zijn de factoren waarom het ene platform zeer succesvol is, terwijl anderen het eerste lustrum niet halen?

Het artikel Why some platforms thrive and others don’t uit de Harvard Business Review (HBR) probeert bovenstaande vraag te beantwoorden aan de hand van vijf succesfactoren. Natuurlijk is er een groot verschil tussen de grote wereldwijde platformen als Uber, Amazon en Airbnb waar HBR naar kijkt en de Nederlandse juridische markt. Als je een taxi bestelt via Uber weet je niet wie er aan komt rijden, maar maakt dat uit? Bij juridische diensten speelt vertrouwen wel een zeer belangrijke rol. Bedrijven en advocatenkantoren willen weten wie de opdracht gaat uitvoeren. Daarom maakt LawyerlinQ besloten, op maat gemaakte, juridische platformen. Met hierin alle juristen die de klant kent. Waardoor klanten controle houden over wie het werk uitvoert.

Ook al is is het artikel niet een op een toepasbaar op de juridische markt in Nederland, als marketing manager van het LawyerlinQ platform wil ik natuurlijk weten: ‘Wat kan LawyerlinQ leren van ‘checklist’ van HBR?’

Strength of network effects

Op maar meteen een open deur in te trappen: hoe meer mensen er in het platform deelnemen hoe sterker het effect van het netwerk en hoe sneller het groeit. Kijk naar Uber: hoe meer chauffeurs er rondrijden, hoe aantrekkelijker voor nieuwe klanten. Hoe meer vraag naar taxiritten hoe meer chauffeurs erbij komen. Toch is de grootte van een netwerk niet altijd de beslissende factor voor succes. Een producent van online videogames kan heel veel titels verkopen, als de concurrent een betere console ontwikkeld is het marktaandeel snel verdwenen. De technische ervaring van het gamen is belangrijker dan het aanbod aan games.

Het platform van LawyerlinQ heeft beide, een groot netwerk en een goede techniek, geïntegreerd. Net als bij het bestellen van een Uber taxi – je drukt op een knop en de taxi staat binnen ‘no time’ voor de deur – werkt LawyerlinQ volgens het ‘fire and forget’ principe. Je zet op het platform een vraag uit in jouw besloten flexpool en de beste persoon meldt zich vanzelf. Nu gaat namelijk de kracht van het grote netwerk een rol spelen. In de flexpool is namelijk jouw netwerk verzameld, aangevuld met het netwerk van dat netwerk. Met andere woorden: er is altijd wel iemand die de klus kan doen.

Network clustering

Als het platform verdeeld is in lokale netwerken, zo stelt HBR, is het kwetsbaarder voor concurrentie van nieuwe toetreders op je markt. Om het voorbeeld van Uber er weer bij te pakken: klanten zijn vooral geïnteresseerd in taxiritten in de nabije omgeving. Chauffeurs in Amsterdam zijn geïnteresseerd in het aantal passagiers in eigen stad en omgekeerd. Afgezonderd van frequente reizigers zijn er weinig Amsterdammers die zich druk maken over het aantal passagiers en auto’s in Groningen. Op een lokale markt kunnen nieuwe spelers gemakkelijk een marktaandeel opeisen. Je hoeft je diensten immers niet over een groot gebied aan te bieden. In New York City heeft Uber te maken met de snelle groei van Juno and Via. Airbnb hoeft op zijn beurt minder bang te zijn voor nieuwe spelers. Om aantrekkelijk te zijn voor reizigers moet je accommodaties over de hele wereld kunnen aanbieden.

Terug naar LawyerlinQ. Juristen en daarmee juridische kwaliteit is verspreid over heel veel verschillende plaatsen en organisaties. Voor de kwaliteit van het werk maakt niet uit of de jurist met wie je wil werken in jouw stad woont. De vraag is eerder: ‘Hoe vind je snel de jurist die je specifieke vraag als beste kan oplossen?’
Wat zou je doen als je privé een soortgelijk probleem hebt? Je vraagt het je vrienden en als zij het niet weten is er altijd een vriend van je vriend die het kan oplossen. Het platform van LawyerlinQ werkt precies op deze manier. Via onze technologie post je je vraag en je netwerk  doet de rest. Hier komt weer ‘strength of network effects’ kijken.

Risk of disintermediation

Sommige platforms maken het lastig om zaken buiten het platform om te doen. Airbnb verbergt bijvoorbeeld alle contact- en adresgegevens van verhuurders. Maar als de verhuurder in het vakantiehuis een visitekaartje achterlaat, kun je de volgende keer direct contact opnemen en zaken doen zonder Airbnb. Veel consumenten willen zich niet gedwongen voelen om zaken met het platform te doen. Ze willen keuzevrijheid.

Anders wordt het wanneer het kopen van een product of dienst via een platform gemakkelijker is dan het zelf uit te zoeken. Platformen die extra diensten aanbieden of gaandeweg hun dienstverlening uitbreiden, groeien hard.  Zo zag een Chinees platform zijn omzet groeien nadat klanten naast het ontwerpen van een nieuw logo ook via het platform eenvoudig hun merknaam konden registreren.

LawyerlinQ kun je zien als een een ‘one stop shop’ voor het uitbesteden van al het tijdelijke juridisch werk. Achter de schermen regelen wij alles voor de klant (denk aan contractereing, facturatie). Daarom blijven wij kijken naar het optimaliseren van de dienstverlening. Zodat werken met LawyerlinQ simpelweg de eenvoudigste manier is.

Multi-homing

‘Multi-homing’ betekent: meerdere platformen als thuis zien en is zichtbaar bij maaltijdbezorgdiensten zoals Thuisbezorgd, Uber Eats en Deliveroo. Zowel klanten als bezorgers kunnen makkelijk overstappen. Er is aan beide kanten weinig binding en dus zijn er vrijwel geen geen loyale klanten.

In een snel veranderende wereld is binding met de opdrachtgever van groot belang, ook in de juridische wereld. Want alhoewel er met techniek heel veel mogelijk is, is juridisch werk vooral mensenwerk. Hoe groot is de kans dat je een opdracht geeft aan een jurist met wie je al succesvol hebt samengewerkt? Als deze jurist in jouw pool zit, kun je hem of haar met een druk op de knop opnieuw aan het werk zetten. Daarnaast kun je werken met elke aanbieder die je wilt. Wij zorgen dat jouw spelregels gelden voor elke juridische dienstverlener die je inschakelt.

Network bridging

De beste strategie om te groeien is, volgens HBR, om je platform te verbinden met andere platformen. Hoe uitgebreider het netwerk hoe meer synergie. De meest succesvolle platformen verbinden verschillende markten met elkaar. Amazon verkocht oorspronkelijk alleen boeken, later werd daar – in rap tempo – andere media aan toegevoegd en tot slot ook andere goederen. Daarnaast bezit het ook andere platformen als bijvoorbeeld IMDb en een online apotheek.

Natuurlijk leent de techniek achter het LawyerlinQ netwerk zich uitstekend voor het maken van platformen voor andere beroepsgroepen. Denk aan ICT’ers of accountants. Maar zover zijn wij nog niet. Voorlopig richten wij ons op de juridische wereld. Hier liggen nog voldoende groeikansen. Dus kijk niet raar op als je binnenkort een uitnodiging voor een kennismakingsgesprek krijgt. Ons bellen kan natuurlijk ook.

Voor de HBR test zijn wij in ieder geval geslaagd: vijf uit vijf. Mooi rapportcijfer.




De rol van Procurement bij de inkoop van Legal Services, bekeken vanuit het perspectief van inkoopprofessionals

 

 

Inkoopprofessionals van corporates worden regelmatig betrokken in gesprekken over het optimaliseren, digitaliseren en innoveren van bedrijfsprocessen. Ook bij de inkoop van ‘legal services’ speelt procurement een rol. LawyerlinQ vroeg procurementspecialisten naar de samenwerking met hun juridische afdeling. Uit ons onderzoek ontstaat het beeld dat het aantal procurementafdelingen in Nederland, wat daadwerkelijk actief betrokken is bij de sourcing van juridische diensten, relatief klein is.
Dat leidt tot een gebrek aan data, wat maakt dat we ons niet comfortabel voelen bij het trekken van harde conclusies. Wel geeft de uitkomst een goed beeld over de stand van zaken en trends in Legal Procurement in de Nederlandse juridische markt. Hieronder vin
d je de uitwerking van dit onderzoek, deels vergeleken met belangrijke ontwikkelingen in het buitenland.

Onvolledige data, meerdere budgethouders, verschillende systemen of het inconsequent boeken van kosten zijn redenen waarom ruim de helft van de respondenten aangeeft geen of onvoldoende zicht te hebben op de juridische uitgaven.

Organisaties die de juridische kosten inzichtelijk hebben, werken over het algemeen met een systeem waarin alle data (contracten, bestellingen, betalingen) worden opgeslagen.

Deze organisaties geven aan dat de verdeling tussen interne en externe juridische uitgaven ongeveer 50/50 is. Hoe groter het bedrijf hoe meer er gewerkt wordt met externe partijen.

Logischerwijs neemt de omvang van de juridische afdeling toe als de uitgaven stijgen. Het aantal medewerkers dat zich bezighoudt met de inkoop van juridische diensten stijgt niet mee.

samenwerking

Welke doelen streeft de inkoopafdeling na in de samenwerking met de juridische afdeling? Naast het verlagen van de juridische kosten is er aandacht voor een goede samenwerking tussen Inkoop en Legal en het optimaliseren van de processen rondom het uitbesteden van juridisch werk.

Ruim tweederde van de organisaties heeft geen apart inkoopbeleid voor juridische diensten. Bij de meeste corporates valt dit onder het algemene inkoopbeleid. Er lijkt ook weinig behoefte om een separaat beleid te ontwikkelen.  

De respondenten geven aan een redelijk goede relatie te hebben met de juridische afdeling. Het hebben van een gezamenlijke agenda, in een vroeg stadium betrokken worden bij projecten en dossiers en transparantie in rolverdeling, dragen bij aan een goede samenwerking tussen de inkopers en de juridische afdeling.

Uit het LawyerlinQ-onderzoek blijkt wel dat de rol van Inkoop beperkt is tot het selecteren en contracteren van juridische dienstverleners. De juridische afdeling blijft verantwoordelijk voor contractmanagement en het inzetten van leveranciers.
 
kostenbesparing

Omdat veel organisaties weinig zicht hebben op de juridische uitgaven is het moeilijk te zeggen hoeveel er bespaard kan worden als Legal en Inkoop nauw samenwerken. Uit internationaal onderzoek komt naar voren dat een goede relatie tot substantieel hoge besparingen leidt. Gemiddeld wordt er 14,6% tot 21% bespaart op de juridische uitgaven. Hoe beter de samenwerking hoe hoger de besparingen op Legal Spend.

Werkervaring in Procurement loont. Inkoopspecialisten met meer dan tien jaar ervaring zorgen voor ruim 19% aan kostenreductie. Tegenover 13% besparingen afkomstig van werknemers met twee tot vier jaar ervaring.

aantal leveranciers

Advocatenkantoren zijn het populairst als het gaat om het uitbesteden van juridisch werk. Binnen de corporates wordt steeds meer werk intern opgepakt en wordt juridische expertise met eigen medewerkers uitgebouwd. Hierdoor wordt er minder vaak een beroep gedaan op advocatenkantoren.

Hoewel er interesse is in de dienstverlening van ‘alternative legal services’ wordt deze nog maar door een paar respondenten ingezet. Ook de hoeveelheid werk die hier wordt weggezet is gering. Het wordt gezien als een goed alternatief om kosten te besparen, maar men is nog onvoldoende bekend met de mogelijkheden.

Gemiddeld genomen werken bedrijven met veertien verschillende advocatenkantoren en drie tot vier leveranciers voor juridische inhuur. Het aantal juridische dienstverleners ligt in Nederland een stuk lager dan in het buitenland, waar de grootste bedrijven soms werken met honderden verschillende partners. Zowel hier als over de grens bestaat de wens om met minder leveranciers samen te werken.

Ook in het buitenland wordt het meest samengewerkt met traditionele advocatenkantoren. Daarnaast wordt er steeds vaker een beroep gedaan op kleinere, gespecialiseerde kantoren. Met name de kleinere organisaties werken samen met de alternatieve dienstverleners. Een tendens die wij ook onder de respondenten van het LawyerlinQ-onderzoek zien.  

selectie van leveranciers

Bij de keuze voor een juridische dienstverlener is de persoonlijke relatie met een advocaat, of kantoor niet belangrijk. Zowel in binnen- als in buitenland wordt vooral gekeken naar het trackrecord van het kantoor of de individuele dienstverlener. Internationaal geeft 74% van de respondenten de voorkeur aan ervaring boven bekendheid.

Naarmate de juridische vraagstukken minder complex worden, gaan de hoogte van de tarieven en kennis van de industrie een rol spelen. De meer standaard juridische werkzaamheden worden, in tegenstelling tot de complexe vraagstukken, vaker aan het vertrouwde advocatenkantoor toegewezen.

Bovenstaande laat zien dat de inkoop van juridische diensten aangepakt wordt als een bedrijfsmatig proces. Bovendien kunnen traditionele advocatenkantoren, zeker als het gaat om specialistische opdrachten, niet langer louter vertrouwen op hun bestaande klantrelaties. Challengers krijgen – op basis van hun specifieke kennis en ervaring – juist vaker opdrachten.

 

Met de groei van de ‘inhouse legal departments’ en de voorkeur om te werken met een jurist of kantoor met gespecialiseerde kennis, schakelen steeds meer bedrijven individuele (zelfstandige) juridische professionals in, regelmatig worden deze professionals ‘in-house’ gehaald.  

inkoopmethoden

Voor de inkoop van juridische diensten is ‘Request for Proposals’ het meest gebruikt en het meest effectief. Ook in het buitenland is dit de meest gebruikte inkoopmethode. In tegenstelling tot in Nederland wordt over de grens ook veel gebruik gemaakt van ‘Alternative Fee Arrangements’. Voor de inkoop wordt nauwelijks gebruik gemaakt van software. Slecht 25% heeft hiervoor een tool (ontwikkeld). Onder de respondenten heeft dit ook geen prioriteit.

Gereduceerde uurtarieven en volumekorting zijn de voornaamste contractafspraken die gemaakt worden tussen inkopers en advocatenkantoren. Daarnaast worden er ook afspraken gemaakt over aanvullende diensten (trainingen, software tools, modeldocumenten etcetera) of een gratis helpdesk. Hiermee verschilt de Nederlandse procurementpraktijk niet of nauwelijks van die in het buitenland.   

inkoopdoelen

Voornaamste doelen voor de inkoop van juridische diensten zijn: kennis, snelheid, marktconforme tarieven en de match tussen de vraag en het gekozen kantoor.

Inkopers vinden het risicovol dat afspraken buiten hen om worden gemaakt. Hierdoor bestaat de kans dat de focus te veel ligt op specialisatie en het voorkomen van risico. Innovatie en alternatieve prijsmodellen blijven zo buiten beschouwing. Het gevolg hiervan is dat de juridische afdeling geen goede, marktconforme afspraken maakt en kansen laat liggen.

Voor zowel Legal als de Inkoop afdeling groeit het aantal taken en verantwoordelijkheden, terwijl kostenreductie een belangrijk aandachtspunt blijft. De buitenlandse organisaties hebben bewezen dat een nauwe en goede samenwerking leidt tot aanzienlijke besparingen. Vanuit inkoopperspectief is er dan ook de wens tot meer en nauwere samenwerking met Legal.


 

 

 




Retro & stand-up

Het is weer januari, de oliebollen zijn verorberd, de sportschoolabonnementen afgesloten en de eerste goede voornemens alweer gestrand. Tijd om terug te kijken op 2018 en een vooruitblik te geven op 2019.

Wat heeft 2018 ons gebracht?

Allereerst moet ik even vertellen dat we afgelopen jaar als team zijn gaan werken met wekelijkse Stand-ups en Retro’s. Echt aan te raden, vandaar de titel van dit stukje.

Nadat we in 2017 de omzet verdubbeld hadden zijn we begin 2018 goed gaan kijken waar we naartoe willen. We hebben een hoop mensen gesproken in binnen- en buitenland. Uiteindelijk blijkt dat we – meer nog dan we al deden – in moeten zetten op technologie, om zo onze klanten beter in staat te stellen snel te handelen als ze hulp nodig hebben. Als ‘mensenbedrijf’ blijven professionals centraal staan, maar we worden wel steeds meer een ‘technologiebedrijf’.

Daarom hebben we Boudewijn gevraagd om ons team te versterken. Boudewijn heeft zijn sporen verdiend als product owner bij onder meer de Persgroep waar hij mede verantwoordelijk was voor de doorontwikkeling van Nationale Vacaturebank en Intermediair. Boudewijn geeft leiding aan onze software development. Die doen we met een speciaal daarvoor geselecteerde ontwikkelpartij die helemaal gespecialiseerd is in platforms. Hadden we nog nooit gedaan natuurlijk, maar zolang je de juiste experts aan je weet te binden hoef je niet terug te deinzen voor onbekende terreinen.

We zijn afgelopen jaar dus begonnen met de ontwikkeling van het nieuwe LawyerlinQ platform. Een mijlpaal, die onder leiding van onze softwarepartner Digital Natives begon met een Google Venture Design Sprint. Ik hoor je denken: ‘alweer de halve kaart vol van de start-up bingo’, maar echt een heel nuttige exercitie en bovendien leuk om te doen.

Ondertussen hebben we ook nog eens goed onze verkoopstrategie tegen het licht gehouden. Voor 2019 gaan we scherper kijken naar waar we onze tijd aan besteden. We willen niet slachtoffer worden van ons eigen succes.

Dus: focus op grote bedrijven met grote juridische afdelingen en een op optimalisatie en innovatie gericht management. En natuurlijk ambitieuze advocatenkantoren -daar scharen we de big-four ook onder- die efficiëntie en de optimale prijs-kwaliteit nastreven. Die combinatie leidt namelijk altijd tot de conclusie dat niet al het werk per definitie door ‘vaste eigen mensen’ gedaan moet worden en dat je je flexibele capaciteit en expertise niet ad hoc of maar centraal en professioneel moet regelen.

In 2018 hebben we ervoor gekozen om op zoek te gaan naar een nieuw teamlid die de marketing van ons bedrijf naar een volgend niveau kan trekken. Na een lange zoektocht konden we eindelijk in december meedelen dat we Maaike hadden gevonden. Zij heeft de afgelopen jaren als hoofd marketing voor een bekend theater gewerkt. Zij weet dus als geen ander hoe je je publiek ‘bespeelt’.

Al met al wederom een best hectisch jaar dus, in de positieve zin van het woord.

En nu is het alweer 2019! Wat gaan we dit jaar doen?

Naast dat we de huidige klanten gaan helpen nog meer uit de mogelijkheden van ons platform te halen, zal veel tijd en aandacht gaan zitten in de (door)ontwikkeling van ons nieuwe platform. We zullen meer klanten beter kunnen helpen door onze online ervaring te verbeteren.

Ook nu al is het zo dat je als LawyerlinQ klant je vraag bij ons kunt droppen. Met andere woorden, je zet je kennis- of capaciteitsbehoefte uit in je pool en gaat vervolgens over tot de orde van de dag in de wetenschap dat je ondersteuningsverzoek hoe dan ook opgepakt en geregeld wordt: fire and forget. Maar dat gaan we makkelijker en efficiënter maken, vergelijkbaar met hoe je via Uber een taxi bestelt. Je drukt op de knop en als de chauffeur er is krijg je een berichtje. Dat moet ook kunnen met experts die je in wilt zetten voor een advies, contract, dossier, project, of een interim opdracht.

Verder moeten we ons team al weer uitbreiden. We zoeken:

  1. een stevige slimme maar ook contactueel sterke adviseur die de relatie met onze klanten gaat beheren en hen adviseert en helpt om optimaal gebruik te maken van on demand expertise en capactiteit.
  2. een (aankomend) sourcing consultant. Een enthousiast talent die ons en onze klanten wil helpen om altijd met de snelheid van het WWW in contact te komen met de juiste juridische professionals.