Kennismaking met WarChild Legal (in Dutch)

Maak kennis met War Child Legal 

Door Laurens Trietsch: client succes manager LawyerlinQ

Mijn rol vanuit LawyerlinQ is om de organisaties waarmee we samenwerken, te helpen om hun juridische werk slimmer en efficiënter te organiseren met behulp van onze platformtechnologie. De sleutel tot success is bij elke klant net een beetje anders en dat maakt mijn werk zo fascinerend. In deze interviewreeks laat ik je kennismaken met die organisaties.

War Child neemt bij ons een bijzondere positie in. Het is niet alleen klant van het eerste uur, het is ook een organisatie die heel goed gebruik maakt van de mogelijkheden die deze tijd biedt. Dat maakt War Child ook tot een van de meest vooruitstrevende organisaties van Nederland als het gaat om het organiseren van juridisch werk.

Hoe zit dat precies? Reden genoeg om hun manier van werken, en de rol die LawyerlinQ daarin speelt, nader te bespreken. Dit doen we met Jana van der Pennen en Sakina Taafraouti, degenen die binnen de War Child organisatie het aanspreekpunt zijn voor alle juridische zaken. 

Hoe zou jij de missie van War Child omschrijven?

Jana: de oorlog uit een kind halen. Op dit moment groeien 142 miljoen kinderen op in conflictgebieden en die hebben dringend hulp nodig.

Sakina vult aan: waarbij we vooral focussen op psychosociale hulp, onderwijs en bescherming van kinderen.

Wat deed je voor je bij War Child ging werken en hoe kom je hier zo terecht?

Jana: ik heb o.a. als M&A advocaat gewerkt bij Stibbe. Hierna ben ik aan de slag gegaan als freelancer op het gebied van coaching/trainingen. Uiteindelijk ben ik 2,5 jaar geleden bij War Child terecht gekomen als legal advisor en vervolgens de overstap gemaakt naar Manager Governance & Organisational Development.

Sakina: ik werkte bij Bol.com maar wilde de stap maken naar een NGO. Bij WC was een vacature als corporate officer travel en zo ben ik bij WC terechtgekomen. Ik ben pas later legal werkzaamheden erbij gaan doen.

Jullie zijn het aanspreekpunt binnen War Child voor juridische kwesties. Wat zijn voor jullie de grootste uitdagingen op dit gebied?

Sakina: ik ben o.a. verantwoordelijk voor de contracten binnen WC. Ik heb geen legal achtergrond en soms is het best lastig om structuur te houden vanwege alle verschillende contracten en deadlines die daar bij horen.

Jana: ik denk vooral collega’s te laten inzien dat ze veel zaken zelf kunnen oplossen. Collega’s sturen contracten rechtstreeks door met het idee: “dit is juridisch dus moet het naar legal” en soms vergeten ze daarbij dat ze met common sense vaak een heel eind komen.

Sakina: dat is voor mij heel herkenbaar (haha) omdat er een bepaalde verantwoordelijkheid bij komt kijken. Je wordt verantwoordelijk voor het contract dat je tekent met alle mogelijke gevolgen van dien.

War Child werkt al een tijd met LawyerlinQ, maar we zien dat jullie sinds het nieuwe platform meer vragen uitzetten. Heb je een idee hoe dat komt?

Sakina: dat werd in eerste instantie getriggerd doordat Jana op vakantie was en ik er alleen voor stond! In de overdracht had Jana mij verteld dat ik het LawyerlinQ platform kon gebruiken voor juridische vragen en ik heb er ook meteen dankbaar gebruik van gemaakt.

Jana: als aanvulling daarop is het goed om te vermelden dat we al langer op zoek waren naar een systeem wat ons kon helpen om de day-to-day contracten reviews uit te besteden om het proces te versnellen. Sinds het ontstaan van de legal functie binnen WC is het aantal vragen geëxplodeerd en al deze vragen kwamen bij mij terecht. De interne stakeholders bij dergelijke contracten willen in de regel ook snel antwoord. Het platform helpt ons om snel te kunnen schakelen.

Het platform heeft in die zin een ontlastende werking?

Jana: Ja extreem! Onze zoektocht naar een structurele oplossing viel samen met de lancering van het LawyerlinQ platform. Dus dat kwam toen mooi samen.

Sakina: tijdens de vakantie van Jana kon ik vragen, die normaal bij haar terecht zouden komen, zelf uitzetten op het platform. In eerste instantie heb ik met LawyerlinQ overlegd omdat ik nog geen login had en nog niet zo goed begreep hoe het werkte. Vrij snel daarna ben ik zelf online gegaan, dat ging eigenlijk heel makkelijk.

Jana: het werkt voor ons heel fijn dat er 1 centraal kanaal is. We hebben binnen WC nu 1 emailadres waar alle vragen op binnenkomen, voorheen kwam alles bij mij terecht. Vanuit het centrale emailadres kunnen we vervolgens bepalen welke vragen we op het platform uitzetten.

 Sakina: het voelt echt alsof we er 27 collega’s bij hebben!

Ook merken we dat War Child het platform op een andere manier gebruikt dan andere organisaties. We zien dat traditionele legal managers heel selectief zijn aan wie ze vragen uitzetten. Jullie doet dat vaak anders. Jullie benaderen de hele groep en selecteren n.a.v. de reacties. Waarom is dat?

Jana: Voor mij heeft dit te maken met vertrouwen. Ik vertrouw er op dat de mensen die onderdeel uitmaken van de pool mensen zijn aan wie we dingen kunnen uitbesteden. Het zijn allemaal mensen met jaren ervaring in de advocatuur en/of bedrijfsleven als jurist. Ik ervaar dat er vanuit LawyerlinQ een verantwoordelijkheid uitgaat m.b.t. de kwaliteit van de profielen binnen de community. Dit vind ik een geruststellende gedachte.

Op basis waarvan kiezen jullie daarna welke jurist de vraag het beste kan beantwoorden op het moment dat er meerdere reacties zijn?

 Sakina: wie ik kies heeft meestal een praktische reden. Soms reageert iemand heel snel of kan iemand dezelfde dag nog leveren, dan ligt de keuze voor mij voor de hand. 

 Jana: we gaan in ieder geval niet iedereen die reageert doorlichten. Ik ga ervan uit dat de persoon die reageert voldoende kennis in huis heeft om ons te adviseren. We hebben nog niet meegemaakt dat een jurist adviseert over een onderwerp waar hij/zij geen verstand van heeft.

 Tot slot is het zo dat WC ervoor kiest om geen extreem gevoelige of potentieel high impact zaken online uit te zetten. Ik pas altijd een bepaalde risico assessment toe. Zo ontstaat er een vanzelf een categorie vragen waarvoor het platform heel geschikt is.

Hoe beoordelen jullie de inhoudelijke kwaliteit van de juristen in jullie community?

Sakina: meestal stuur ik de input vanuit het platform door aan de business. Tot nu toe is het nog niet voorgekomen dat ik terug moest naar de jurist die het advies gaf omdat het niet duidelijk was.

Welke alternatieven manieren gebruik je om in juridische ondersteuning te voorzien?

Jana: we hebben een aantal (middel)grote advocatenkantoren waarmee we een partnership hebben. Verder gebruiken we soms Pro Bono Connect. Welke manier gebruikt wordt, hangt af van het type vraag.

Wat maakt voor jou werken met LawyerlinQ prettig?

Jana: op het platform sta je in direct contact met de jurist die jou gaat helpen, dit voelt informeel, makkelijk en laagdrempelig. Verder vinden wij het fijn dat jullie altijd meekijken op het platform en waar nodig helpen om de juiste respons op onze vraag te krijgen. Het voelt daardoor echt als een partnership.

Sakina: ik vind het verder fijn dat er nieuwe functionaliteiten worden toegevoegd die het werken via het platform makkelijker maken. Je merkt dat jullie blijven ontwikkelen.

 

Ben jij een ervaren advocaat of legal counsel en wil je ook je kennis en kunde doneren ten behoeve van War Child? Contact Mirte Janssens.

LawyerlinQ = for Lawyers

Lawyerlinq for lawyers

The LawyerlinQ platform helps clients source their legal work in a smarter more efficient way. To attain that goal, strong collaboration with the lawyers on the platform is key. As the saying goes: It takes two to tango. That means we put in a lot of effort to make life easier for lawyers as well. 

These are the top 5 lawyer comments/challenges.

1. ‘I don’t understand how the platform brings me new business’.

Once you have set up your profile and agreed to the LawyerlinQ playbook, your profile will be activated. New assignments from clients are shared online within their closed communities. If you are a member you will automatically receive an email notification. You won’t be able to see posts from clients in communities you are not a member of. 

For more information on how to respond to assignments and useful tips check out the online tutorials here. Experiencing difficulties or do you have questions? Feel free to reach out to Laurens or Mirte.

2.‘I don’t like being part of a “beauty contest” with other lawyers’.

Don’t be naive,  competition is simply part of today’s legal market. It’s less confronting if you are invited to hand in a fee quote for an assignment offline, but all professional clients make sure they have more than one lawyer to choose from. LawyerlinQ makes the process more transparent and we level the playing field. We strongly believe you will benefit from it. Besides, we make it very easy to efficiently compete for the business of big clients.

3. ‘I have my own network of renowned clients. Why would I need a profile on LawyerlinQ?

Having a solid client base is great, and of course, you don’t need a profile if you don’t want to work for the organizations that use the LawyerlinQ platform. But if you do, having a profile is essential. Most clients use their LawyerlinQ communities as a centralized hub for legal sourcing, and we don’t want you to be overlooked. Besides, having a profile is easy and cheap so make sure you don’t miss out on new opportunities from clients that you don’t have a strong relationship with yet. 

4. ‘I already have good contacts within this company, why should I join their LawyerlinQ community?’

The main reason for joining the community of a client you already know is the fact that you are helping them if you do. Like we said before; most clients use their LawyerlinQ communities as a centralized hub for legal sourcing and to manage their legal suppliers. You will be easily overlooked if your profile is not there when clients are looking for support. Besides, if you are an alumnus or current supplier of that client, special terms will apply. We want you to benefit! 

5. ‘I prefer to approach clients by email or phone. Why should I go online?’

We are not saying you can’t call or email clients. We simply add an extra communications channel. It helps clients to manage their network of lawyers and to optimize their legal sourcing. The way companies retain external- or interim legal counsel is shifting. Clients face a ‘more for less challenge’ and they need to be in control. Your current contact might personally also still prefer the traditional approach, but you can take the lead. Together we can make sure clients engage you for your core competencies.

Contact Laurens Trietsch.

Top 5 Client Feedback

top 5 client feedback

Last year we launched our completely new custom build platform, a big leap in connecting clients and lawyers faster and easier. The implementation of new technology is a gradual process. Going live in June last year marks the first step. Since then on we collected as much client feedback as possible. We use this data to learn and, to continuously improve, the platform.

Feedback Top 5 / requests for improvements:

  1. I need to keep a grip on the number of responses to my support requests. 

    Some clients choose to send their support requests to only a few lawyers in their community. Why? Most clients answer: “I want to keep a grip on the responses on the platform”.But what does “keep a grip” actually mean? We asked our clients and found out that they send their requests to fewer lawyers in order to contain the number of responses. For most clients this generally speaking means: fewer responses of lawyers means fewer responses required from their end.

    This line of reasoning seems logical and is consistent with the way legal sourcing was carried out in the ‘pre-platform’ age. You can call or e-mail only so many lawyers. Right? But containing the number of lawyers who receive your request you, by definition, contain the level of competition. Not only in price, but also in quality, or the range of creative solutions offered.

    The platform enables you to use a different approach: Send your support request -with just a mouse click- to as many lawyers as you like!

    – Focus on relevant responses and leave others aside. This might seem blunt but keep in mind: the platform is designed to serve you. LawyerlinQ moderators can contact candidates with less useful profiles so you can focus on getting the job done.

    – You received one or more useful responses for your support request within minutes? Use the new feature “Close for new replies”. You can continue your chat conversations with existing respondents but close the assignment for new responses. This way you prevent responses keep flooding in.

  2. Can I share documents with lawyers on the platform? 

    Yes, you can. The chat function in the platform includes a feature to share a document in a conversation. We work hard to extend this feature which allows you to upload multiple documents. We expect this feature to be ready in Q1 2020. Do you need to share more than 10 documents or you are looking for a way for online collaboration? Please get in touch with Laurens (+31 6 48 11 40 49) to explore the possibilities we offer for secure online collaboration.

  3. I need a specialist! Profiles in my community seem to be generalists? 

    In the platform, we use profiles rather than CV’s. It enables you to get a quick impression of a lawyer’s background. Much quicker than sorting resumes. However, keep in mind that the information in lawyer profiles will always give only a general impression. Not all skills and specialist knowledge end up being part of a profile. 

    How can I make sure I always pick the best lawyer for the job? 

    – Always start with a broad selection of lawyers when posting your support request. Invite ALL lawyers in your community to respond and ask them to include a short description of their specific skill set with regard to the matter at hand.  Pick your specialist based on the real-time insight in their expertise they give you through their response to your request. Need help? No problem: contact Mirte.- Describe the matter and the support you need in detail. You can ask them to supply you with detailed descriptions of recent work, and references of clients.

  4. From my perspective, the perfect candidate hasn’t presented himself in my community yet. Now what? 

    Let us know! We will help you find and choose the right talent from within your lawyer community. And, if needed, we will also bring you all necessary other suppliers from the market.

  5. Who decides which lawyers can join our community?
    The short answer: you decide. It’s your community so it should contain lawyers you choose. In our experience, communities should be quite extensive, again to get the best expertise and best solutions at the best rates. That is why we are always on the lookout to expand your community, filling it with as many useful lawyer profiles as possible. In order to do so we need to learn exactly what kind of expertise your company or firm might need and what specific requirements lawyers should meet in order to be eligible to join. To help you tell us we created a simple tool. Ask Laurens for more information.

 

More feedback, or questions? 
Contact Laurens Trietsch.

The legal market: changes are afoot!

In the recent 2020 Report on the State of the Legal Market, The Center on Ethics and the Legal Profession at the Georgetown University Law Center and Thomson Reuters Legal Executive Institute show us a legal sector that is about to change.

The report holds a lot of interesting financial data about the legal sector, mostly focussing on the US and UK markets. But it also contains research pertaining to the development of the operating model of law firms in the near future. In this LawyerlinQ blog post, we’ll take you through some of its findings.

Revolutionary Changes are afoot
Since as long as most of us can remember, the legal industry has operated on a model that has the law firm at the center. There have been changes, but no fundamental shifts. The research in this report shows that revolutionary changes are afoot. These will drive down future performance if firms fail to take account of a new model for law firm services that is emerging. Clients, non-law firm competitors, and even many law firms are now operating from a different view on the role law firm services should play in the legal ecosystem and how such services should be delivered.

Dramatic Change in the Role of Clients
In recent years, clients have found they have the power to push efficiency and cost-effectiveness in the delivery of legal services. That is changing the way they work with law firms.

From the LawyerlinQ point of view, a very interesting development is the disaggregation of services. Research shows that clients increasingly choose to create “virtual teams” of lawyers to handle particular projects. With lawyers from one or more outside law firms working with designated in-house lawyers and with other non-law firm service providers.

Other examples of the changing role of clients are:

  • introduction of competitive procurement processes, in collaboration with corporate procurement departments;
  • strict budgeting and billing processes, which require law firms to operate in more transparent and cost-effective ways;
  • rise of legal operations professionals to manage external counsel;
  • the shifting of work, previously done by outside law firms, to in-house legal teams.

Growth in Non-Law Firm Competitors
The number of non-law firm competitors in the legal market is rapidly growing. The legal arms of the big 4 accountancy firms are expanding in almost all sectors of the legal market.

An interesting development also is the increasing use of ALSPs (Alternative Legal Service Providers) among law firms themselves. Successful law firms choose to partner with ALSPs for cost, efficiency, and quality reasons. They do so because sometimes, it is to the firms and the clients’ advantage to outsource pieces of work rather than to provide the services on its own. This has resulted in the strategy of some firms to create so-called Captive Subsidiaries, that provide a variety of law firm related services.

Evidence of an Emerging New Model in the Legal Market
According to the authors, these and other developments described in the report, are evidence of a new emerging model for legal services. It not being “alternative” ways of delivering legal services, but replacing the prior ways. In other words; this new model is becoming the ‘norm’ and it moves away from the traditional law firm centric model. Legal expertise will no longer be the primary service clients procure on an hourly rate basis. Clients expect their law firms to be more collaborative (also with other service providers) and more open to developing multidisciplinary approaches.

Read about these and other interesting findings and benchmark numbers in the full report on the Thomson Reuters website.

Here we go again: Altman Weill CLO survey 2019

Deze week verscheen het jaarlijkse onderzoek van Altman Weill. De management summary biedt al de nodige inzicht. Ik maak graag van de gelegenheid gebruik een aantal uitkomsten met jullie te delen die raakvlakken hebben met ons model.

Mijn oog viel bijvoorbeeld op:

“Law departments reversed course on outside counsel spend from 2018 to 2019. Only 27% of departments increased their spending on law firms compared to 42% of departments that did so last year. At the same time, the number of departments making decreases was about comparable to the prior year.”

“This pull back on law firm spending may reflect the results of doing more work in-house, the use of lower priced firms or non-firm alternatives, renegotiated rate packages, or some combination of these and other cost control efforts. Of all the budget metrics the survey tracks, outside counsel spend has been the most volatile in the post-recession period as law departments have experimented with various tactics to reduce and/or rebalance their use of external resources.”

Ook wordt er het een en ander gemeld over de inzet van contract lawyers. Bijvoorbeeld:

“Nineteen percent of law departments will add contract lawyers to the staff in the next 12 months, up from 15% in 2018. Fewer departments will add to their paralegal and support staff positions in 2019 than in the prior year.”

In het licht van de Legal Ops wordt de koppeling gemaakt naar non-law-firm vendors:

“Seventy-four percent of departments that have added operations personnel this year reported a significant improvement in efficiency. A greater use of paralegals and other paraprofessionals increased efficiency in 73% of departments. Outsourcing to non-law- firm vendors was successful in two-thirds of departments, and the use of contract or temporary lawyers improved efficiency for 63% of departments that pursued the tactic. In each case, these are efforts to reallocate work assignments, delegating to the most efficient resource and level, thereby freeing up department lawyers to work at their fullest capacity. These are choices that generally produce positive results in a relatively short time.”

Interessante eye-opener?

“External cost control efforts focus on law firm and vendor expenditures. In this category, three of the four most effective tactics involve workforce/resource rebalancing, including outsourcing to non-law-firm vendors, shifting law firm work to in-house lawyers and shifting work to lower priced law firms. Although no more than a third of law departments are pursuing any one of these techniques, they are effective in about nine out of every ten departments that utilize them.”

Het is natuurlijk een Amerikaans onderzoek, maar het geeft desondanks, denk ik, toch een interessante inkijk in de juridische markt in de breedste zin.

Same day delivery


Met de snelheid van een webwinkel een jurist voor je aan het werk 

“Dat is snel! Lijkt (…) wel.” Een zeer bekende slogan van een zakelijk postorderbedrijf uit de jaren tachtig. Alhoewel de reclame anders deed vermoeden, duurde het wel een paar dagen voordat je bestelling in huis was.

Een decennium later was je als consument al blij dat je bestelling de volgende dag bezorgd werd. Tegenwoordig proberen webwinkels zich met ‘same day delivery’ te onderscheiden van hun concurrenten.

‘Bestel voor 12.00 uur. Vandaag nog in huis.’ Snelheid en gemak zijn cruciaal als het gaat om consumenten over te halen om een bestelling te plaatsen. Wat moet een webwinkel hier voor in huis hebben? Een website die laat zien wat er in het magazijn staat en bezorgers die klaar staan om de bestelling af te leveren.

In een juridische organisatie heb je soms ook behoefte aan ‘same day delivery’. Dan heb ik het niet over de koelkast, het managementboek of een nieuwe laptop, maar over een professional die je snel kunt inschakelen voor een advieswerk, een project of korte klus. De workflow laat zich immers moeilijk voorspellen.

Maar hoe regel je deze professional? Met behulp van je eigen adresboek of LinkedIn? Dan weet je niet of ze per direct beschikbaar zijn. Iemand inschakelen via een bemiddelaar? Dat duurt te lang. Je eigen mensen extra uren laten draaien? Klinkt ook niet ideaal!

Hoe zou het zijn als je dat je door middel van een paar muisklikken werk zou kunnen wegzetten bij meest geschikte vakmensen? Terwijl je je altijd verzekerd weet van de beste prijs-kwaliteit verhouding? 

LawyerlinQ laat het voor je werken door je juridische inkoop en inhuur te ‘platformiseren’. Zo heb je 24/7 en ‘on demand’ toegang tot precies die expertise en capaciteit die je nodig hebt.  

Zo regel je advies of een interim jurist met de snelheid van een webwinkel. 

Hoeveel CD’s heb jij nog?

LawyerlinQ en de vier misvattingen van Corporate Legal Dept.

Weet jij nog de tijd voor Spotify? Of Uber? Of Airbnb? Waarschijnlijk wel. Herinner je je nog je eigen scepsis toen je hier voorhet eerst van hoorde? Want je had toch CD’s? Of een iPod, terwijl je die eerst ook overbodig vond? Je belde toch gewoon de taxicentrale en je ging toch niet in het huis van vreemden slapen? Tegenwoordig zijn bovenstaande diensten niet meer weg te denken uit het dagelijks leven. (Onze Amerikaanse concullega’s van Axiom hebben er ooit dit prachtige filmpje over gemaakt)

Bij sommige juridische organisaties merken wij een zelfde soort terughoudendheid. Argumenten als “Ik doe het al jaren zo.”, “Ik heb het al geregeld” of “Voor mij zou zoiets niet werken.” horen we regelmatig.

We kunnen het ons best voorstellen. Iedereen heeft het druk en verandering is vaak ingewikkeld. Toch gaat de manier waarop je juridische diensten inkoopt enorm veranderen. LawyerlinQ is op dit vlak een front runner.  

Hieronder rekenen we vast af met de vier misvattingen die we het meest horen. Wie weet ben je er toch al klaar voor. Ooit was er immers ook een moment dat je je eerste mobiele telefoon kocht, terwijl je even daarvoor riep dat je “niet altijd bereikbaar hoefde te zijn”.

Misvatting 1. Voor juridisch werk moet je bij advocatenkantoren of interim-bureaus zijn

Natuurlijk, als je een transactie wilt doen in tien landen tegelijk heb een heel team nodig. Maar zeg eens eerlijk, hoe vaak komt dat voor? Wordt het meeste juridische werk niet gewoon gedaan door een goede individuele advocaat of jurist?

Is het dan niet logischer om op dat moment gewoon een individu te kiezen, in plaats van met een heel kantoor in zee te gaan? Met de LawyerlinQ technologie is dat een fluitje van een cent. Bovendien bespaar je fors op externe en inhuurkosten. 

Misvatting 2. Het is een hoop gedoe om een lawyer community op te zetten

Jij en je collega’s kennen meer mensen dan je denkt. Ongemerkt heb je al een flexibele schil opgebouwd. LawyerlinQ maakt die inzichtelijk en brengt deze bijeen op één centraal platform. Ken je niet genoeg lawyers? Geen probleem. LawyerlinQ zorgt voor alle professionals die je (nog) nodig hebt en ontsluit de complete markt voor je. Hoef je niets voor te doen. Wij zorgen dat je community voor je werkt. 

Misvatting 3. Ik heb (te) weinig werk uit te besteden

Het mooie van een online community is dat alle professionals met een druk op de knop te bereiken zijn en direct voor je aan de slag kunnen. Als je snel of zelfs ‘on demand’ een expert nodig hebt. Of heb je opeens een bulk werk te verzetten. Want zeg nu zelf: kun jij de workload altijd voorspellen? 

Misvatting 4. Het is niets voor mij

Een lawyer community is niets voor jou. Maar hoeveel CD’s heb jij nog? Wat is het telefoonnummer van de taxicentrale? Hoe vaak heb jij gebruik gemaakt van Airbnb?

Ready to #getconnected?

LawyerlinQ lanceert nieuw platform voor legal communities

KNAL! Daar ging de champagnekurk op het kantoor van LawyerlinQ. De reden? Het legal team van Robeco plaatste een opdracht in de legal community die LawyerlinQ voor hen beheert. ‘Is dat niet een beetje overdreven?’ hoor ik je nu denken. ‘Er worden toch continue opdrachten via LawyerlinQ verdeeld?’

Natuurlijk. Business as usual. Maar toch niet helemaal.

De reden waarom het voor ons juist geen ‘business as usual’ is en wij de champagne opentrokken, is dat deze opdracht uitgezet is op het spiksplinternieuwe LawyerlinQ platform.

LawyerlinQ ontstond in 2015 vanuit de overtuiging dat het vinden en contracteren van juridische expertise en capaciteit beter, sneller en goedkoper kan. Met bestaande technologie ontwikkelden wij een platform waarmee organisaties een juridische community kunnen samenstellen. Via de community schakel je in no-time precies de beste man of vrouw in voor je juridische vraagstuk, project of interim opdracht.

Het aantal klanten en opdrachten groeit. Door deze groei merkten we echter ook dat het nog beter en gemakkelijker kan. Onze ideeën en wensen en die van onze klanten brachten we samen in een nieuwe technologie: een geheel nieuw LawyerlinQ platform.

De LawyerlinQ community ‘connect’ je binnen een oogwenk met de juiste advocaat, legal counsel of interimmer. Met hetzelfde gemak als waarmee je een taxi bestelt, of een hotelkamer boekt. Tijdrovende en in-effectieve methodes om juridische professionals te vinden én te contracteren kunnen overboord worden gegooid

We hebben er meer dan een jaar keihard aan gewerkt. Vandaar de champagne toen de eerste opdracht online werd gezet. We zijn er klaar voor om het leven gemakkelijker te maken voor iedereen die juridische professionals inhuurt of werk uitbesteedt. We zijn er klaar voor om je mee te nemen naar de toekomst van ‘legal sourcing’.

Are you ready to get connected with LawyerlinQ?

Maarten Hagen en Laurens Trietsch laten je graag zien hoe het werkt.

Maak meteen een afspraak >

Agility for Professional Service Firms

The 5-Phase Flexibility Maturity Model for Professional Services

‘Agile’ is today’s buzzword. Pressured by the market’s increasing dynamism, companies have apparently made agile the new norm for organisational planning. But how does this affect law firms and legal departments? These organisations primarily use human capital and years’ worth of accumulated knowledge. Vested in employment relations that you cannot simply switch on or off at a moment’s notice. What’s more, the above organisations traditionally derive a large part of their identity and ‘company pride’ from the notion that their work can only be done by their very own permanent employees.

Agility = flexibility + speed

Due to their nature, professional service organisations can only increase their agility by becoming more flexible in the way their work is sourced and by learning how to quickly gear up and down. This requires more than just using their ‘own people’, and hiring the occasional temp worker for a few months will not cut it either.

Currently, several frontrunners in international consultancy and advocacy, including PwC, Berwin Leighton Paisner and Allen & Overy, are showing that an alternative approach to sourcing contributes to their success and market position. In the Netherlands, the firm of De Brauw Blackstone Westbroek sets a good example. These success stories have sparked a change in the way professional service firms think about staffing. 

Putting ‘Flex’ on the agenda

As a result, ‘flexibilisation’ can be found on the agendas of numerous management teams and board meetings. The manager and staff organisation are thus faced with increasing pressure to quickly come up with a tested, risk-free model that enables the organisation to more quickly and efficiently respond to changes and developments in the demand for staffing-based capacity and knowledge. But where does one start? What is the best approach? Published best practices are still unavailable and the first initiatives therefore often proceed the hard way, ‘boiling the ocean’. 

The steps to be taken

The Professional Services Flexibility Maturity Model offers a framework to evaluate how flexible you are as a professional service organisation. Moreover, it helps you determine follow-up steps that you could take to increase the agility of the knowledge and human capital that you can have at your disposal.

Fig. Professional Services Flexibility Maturity Model

In terms of design, the Professional Services Flexibility Maturity Model is based on the well-known Capability Maturity Matrix Model, which is used to evaluate processes. Substantively, the model was developed in consultation with Dutch boards of large international law firms and with legal managers of large businesses based in the Netherlands. Furthermore, an analysis has been made of the developments in the creative and IT industries, which provide a good indication of what awaits us in professional services.

Phase 1

“Oh dear, she’s starting her maternity leave already? How are we supposed to finish our work on time? I’ll call an agency straight away. And let’s hope they have someone available to start first thing tomorrow!”

The first phase is comprised of organisations that do not yet have a process for hiring flexible staff. Each time a professional is needed on a flexible basis, they are improvising. This creates a large dependence on the suppliers of contingent staff.

Filling the FTEs is crucial and it governs how flexible staffing is perceived. The actual, underlying demand for productivity is less defined and plays a secondary role. The demand for contingent staffing is not identified until later on. It has not been budgeted for and with temp staffing decisions getting postponed a lot of hiring is done under pressure.

In this situation, using flexible staff is seen as a necessary evil. To benchmark the costs, people look at the gross salary of regular employees. External professionals are seen as ‘expensive personnel’. They are mostly deployed for capacity purposes, which fits the FTE approach. 

Phase 2

“OK people, let’s talk planning. What are we expecting work-wise in the coming period? How is that open job position coming along? When is Simone due to have her baby? (…) OK, that’s clear. So we’ve got at least 1.8 FTEs to fill. I’ll call some people who’ve been here before, please also contact HR and have them delegate it to the agencies.”

The second phase is marked by the realisation that deploying flexible staff is unavoidable. Organisations get used to it, and the first foundation of a central approach emerges due to repeated hiring experience. The use of flexible professionals is still limited and hiring decisions still focus mostly on ‘costs’.  

The starting point remains that all the work should be able to be done with employees under (semi) permanent employment contracts. Deployment of flexible staff is limited to peak moments caused by seasonal work and (sick) leave. 

Managers begin to create their own database of flexible self-employed professionals who have performed satisfactorily and who will be approached first whenever there is a sudden increase in demand. A small portfolio of professionals arises that the organisation calls upon.

The organisation gets used to the fact that external professionals are hired every now and then. It becomes less of a novel thing. The threshold becomes lower and the total hiring costs increase. Occasionally, there are some negative experiences. 

In an attempt to take control of transaction costs and the quality of supply, the procurement department will introduce the phenomenon of ‘preferred supplier’. HR is allocated a larger role when it comes to hiring and will act as a link between the ‘hiring manager’ and the external suppliers of flexible personnel. 

Phase 3

“Gosh, it’s still busy. What should we do? Hire new people? (…) No, let’s get someone from our flex pool to handle that project. I’ll ask HR to give everyone a call.” 

With this phase, the deployment of external staff is now process-driven via the HR department. By now, hiring managers know that flexible professionals can be used outside of ‘peak times and sick-leave’ situations. A need thus arises to hire external professionals for knowledge and ad hoc issues and no longer expressly for temporary FTE capacity purposes. This means that the hiring demand fits less and less within the process-based, FTE-driven approach of the HR department. 

The organisation’s portfolio, the database of reliable ‘gig-workers’ at the disposal of each hiring manager, gets merged and a better-suited term is now a ‘flex pool’. The use of staffing agencies declines. Preferred suppliers are now only activated if the hiring demand exceeds what is available to be sourced from the pool. If the hiring volume increases, an external party joins up for risk-management and the streamlining of administrative and financial processes.

Organisations begin to pro-actively map out what kind of flexible professionals they need and when. Hiring managers begin to use external professionals for the development of the department and the office. In the first instance, new positions and propositions are increasingly filled by trusted external professionals.  

The connection of the organisation with its external professionals changes from being transaction-driven to relation-driven. The company begins to invest in fostering and maintaining relations with ‘gig workers’, even when they are not being used. Enterprise social media applications are introduced for this purpose. Supply and demand sides of external capacity also meet on these closed online platforms. In this phase, decision-making revolves around D.I.Y or partnering with others. 

Phase 4

“You sure got those contracts amended fast! Yeah, piece of cake. I posted it in the community this weekend and a couple of our known flex workers responded immediately. One of them was actually experienced with exactly these kinds of deals and he offered a very competitive fixed fee per contract.”

The fourth phase mostly deals with the further rationalisation of the hiring process to achieve agility in all facets. A backbone is created that enables the organisation to respond more efficiently to various hiring needs and it enhances control and the reporting of information. Administrative and compliance processes are standardised in such a way that they are fitting at any level and for each type of flexible deployment. ‘Waste’ is removed from all processes and replaced with automation as much as possible. 

A well-weighted decision is made to reduce the ‘fixed formation’ in scale and in amount of expertise. What is left is a composition of employees that achieves optimal utilisation at all times. All of the capacity and knowledge that is not part of the organisations core competences is sourced on-demand from a group of flexible professionals with whom the organisation fosters long-term relations. It is no longer required to over-exploit regular employees during peak times. Employees can instead receive a more focused deployment to areas where they have room to grow or excel. 

By now, a personal network of trusted flexible professionals is working on demand for the organisation. The online platform has developed into an internal marketplace where knowledge and capacity is sourced on a flexible basis. The supply and demand of professionals is met without the involvement of HR. The support and managing of flexible sourcing, as well as the relationships with the external professionals in the network, has evolved into a discipline in its own right.

Deployment is no longer based on fixed formations or job descriptions, but instead on required productivity. The deployment of external professionals will also primarily be paid for based on agreements about productivity. The organisation knows in advance how each deployment adds value and in each assignment performance is reviewed. A constant improvement process is in place. The use of capacity and knowledge supplied by professionals on a on demand basis has become a part of the organisation’s value proposition. 

The use of external professionals has changed from a cost item to a catalyst of profitability. 

Phase 5

“Richard, you’re managing this project. Take Anna with you for added support.  I’d leave the real estate part to Susanne from our network. That way the client can save some costs. The IP part in the Due Diligence is crucial. We could use someone from our permanent team, but we’ve got a specialised person in our network so let’s use him instead. It’s best to use our permanent people for project management, negotiations and drawing up the acquisition papers. After all, these kinds of transactions are our core business.” 

By now, the strategic choice of the last phase has led to a fully institutionalised approach of flexible knowledge and skill. Apart from the contractual basis, there is no longer a distinction between permanent and flexible employees. People are always deployed with their best-suited talents in mind and they are no longer required to do work that is beneath their level of expertise or training. 

Those who are required for the delivery of the organisations strategic core-competences are under permanent and exclusive contract. This also applies to those who are in training for these kinds of positions in the future. All other professionals are engaged and paid for on a more or less flexible basis, but they remain connected to the organisation even outside of their deployments. 

This enables the organisation to always swiftly set up the ideal combination for each project and all work assignments. The choice to deploy professionals for certain tasks is determined fully by their suitability and expertise concerning the project at hand. The organisation maintains a full responsibility for the work conducted and overall performance, but client interest is now leading when it comes to sourcing decisions. It drives the composition of all teams. Without compromise, the best professionals are chosen regardless of their relation to the organisation. 

With permanent employee costs being relatively low, it becomes easier to influence the organisation’s profitability. Changing market circumstances can now be met without requiring large-scale re-organisations and there is a swift response to market opportunities and customer needs.

Want to no more? Don’t hesitate to contact us.

This article was first published in the 2016 September issue of LegalBusinessWorld e-Magazine

 

 

 

 

 

De ‘Fluid Law Firm’ binnen handbereik


Stel je eens voor. Een kantoor wat nooit ‘understaffed’ is, waar niemand zich een burn-out hoeft te werken en waar je op elk noodzakelijk terrein een specialist op afroep beschikbaar hebt. Waar je mensen nooit buiten hun core competence hoeven te werken, waar de utilisatiegraad altijd optimaal is en waar je je cliënten altijd de beste tarieven kunt bieden.

Een utopie, of toekomstmuziek?

Zo klinkt het misschien wel, maar deze ‘Firm of the Future’ is dichterbij dan je denkt. Er wordt aan dit soort kantoren gewerkt. In dit stuk op de site van The Legal Executive Institute wordt het de ‘Fluid Law Firm’ genoemd. Een kantoor dat continue meebeweegt en actief reageert op veranderingen in de markt.

Om een ‘Fluid Law Firm’ te worden moet je werken met ervaren projectleiders: de Legal Project Managers. Deze projectleiders verdelen het werk onder gespecialiseerde juristen die speciaal voor dat project een team vormen. Een cruciale rol in deze aanpak is weggelegd voor flexibel beschikbaar talent, bijeengebracht in een flexibele schil.

Natuurlijk is het (regelmatig) werken met freelancers niet nieuw. Wat voor veel traditioneel georganiseerde kantoren wel nieuw is, is de wijze waarop de flexpool ingezet wordt. Niet als een noodzakelijk kwaad om de ‘piek en ziek’ gaten op te vullen, maar als asset, als integraal onderdeel van de staffing strategie. In de ‘Fluid Law Firm’ worden projecten opgeknipt in kleinere brokjes en verdeeld onder professionals die voor die specifieke situatie de beste ‘skillset’ in huis hebben. Als projectteam werken ze aan die ene opdracht en bij de volgende opdracht wordt weer een nieuwe ideale combinatie gevormd.  

Dit soort projectteams leveren hoge kwaliteit, terwijl de kosten laag blijven. De personeelsbezetting ademt namelijk altijd mee met de workflow en de vraag van de cliënt. En vanwege de flexpool heeft je organisatie altijd toegang tot het juiste talent. Bovendien is de vereiste hoeveelheid capaciteit ook altijd afgestemd op de workload. Volgens Legal Executive Institute hangt de opkomst van dit soort Fluid Law Firms samen met de ontwikkeling van platforms in de juridische markt. Daarvoor baseert men zich op Engels onderzoek uit 2018 van een in de juridische sector gespecialiseerde accountantsorganisatie.

Legal Executive Institute noemt voorbeelden van een aantal ‘global law firms’ die deze weg ingeslagen zijn. Het is een wenkend perspectief, maar wat we in al die publicaties missen is een road map. Een uitleg van hoe je als kantoor de optimale flexpool organiseert.

Geen nood, daar zijn wij voor. Vanuit LawyerlinQ laten we het graag voor jullie kantoor werken 😉