Waarom sommige online platforms floreren (en anderen niet)

Onlangs legde Leggle het loodje. Het groots opgezette platform van rechtsbijstandsverzekeraar DAS bleek niet in staat om tot een valide businessmodel te komen. Eerder ging al Advocatenwijzer ter ziele, waarna de restanten opgekocht werden door de marketeers van Omnius. Tal van andere juridische online marktplaatsen verging het niet anders. Er zijn tot heden geen succesverhalen in de juridische markt

Gek is dat eigenlijk. Terwijl de markt voor platforms en de omzet die via platforms gegenereerd wordt juist exponentieel groeit, blijkt het moeilijk om in de juridische markt iets van de grond te krijgen. Wat zijn de factoren waarom het ene platform zeer succesvol is, terwijl anderen het eerste lustrum niet halen?

Het artikel Why some platforms thrive and others don’t uit de Harvard Business Review (HBR) probeert bovenstaande vraag te beantwoorden aan de hand van vijf succesfactoren. Natuurlijk is er een groot verschil tussen de grote wereldwijde platformen als Uber, Amazon en Airbnb waar HBR naar kijkt en de Nederlandse juridische markt. Als je een taxi bestelt via Uber weet je niet wie er aan komt rijden, maar maakt dat uit? Bij juridische diensten speelt vertrouwen wel een zeer belangrijke rol. Bedrijven en advocatenkantoren willen weten wie de opdracht gaat uitvoeren. Daarom maakt LawyerlinQ besloten, op maat gemaakte, juridische platformen. Met hierin alle juristen die de klant kent. Waardoor klanten controle houden over wie het werk uitvoert.

Ook al is is het artikel niet een op een toepasbaar op de juridische markt in Nederland, als marketing manager van het LawyerlinQ platform wil ik natuurlijk weten: ‘Wat kan LawyerlinQ leren van ‘checklist’ van HBR?’

Strength of network effects

Op maar meteen een open deur in te trappen: hoe meer mensen er in het platform deelnemen hoe sterker het effect van het netwerk en hoe sneller het groeit. Kijk naar Uber: hoe meer chauffeurs er rondrijden, hoe aantrekkelijker voor nieuwe klanten. Hoe meer vraag naar taxiritten hoe meer chauffeurs erbij komen. Toch is de grootte van een netwerk niet altijd de beslissende factor voor succes. Een producent van online videogames kan heel veel titels verkopen, als de concurrent een betere console ontwikkeld is het marktaandeel snel verdwenen. De technische ervaring van het gamen is belangrijker dan het aanbod aan games.

Het platform van LawyerlinQ heeft beide, een groot netwerk en een goede techniek, geïntegreerd. Net als bij het bestellen van een Uber taxi – je drukt op een knop en de taxi staat binnen ‘no time’ voor de deur – werkt LawyerlinQ volgens het ‘fire and forget’ principe. Je zet op het platform een vraag uit in jouw besloten flexpool en de beste persoon meldt zich vanzelf. Nu gaat namelijk de kracht van het grote netwerk een rol spelen. In de flexpool is namelijk jouw netwerk verzameld, aangevuld met het netwerk van dat netwerk. Met andere woorden: er is altijd wel iemand die de klus kan doen.

Network clustering

Als het platform verdeeld is in lokale netwerken, zo stelt HBR, is het kwetsbaarder voor concurrentie van nieuwe toetreders op je markt. Om het voorbeeld van Uber er weer bij te pakken: klanten zijn vooral geïnteresseerd in taxiritten in de nabije omgeving. Chauffeurs in Amsterdam zijn geïnteresseerd in het aantal passagiers in eigen stad en omgekeerd. Afgezonderd van frequente reizigers zijn er weinig Amsterdammers die zich druk maken over het aantal passagiers en auto’s in Groningen. Op een lokale markt kunnen nieuwe spelers gemakkelijk een marktaandeel opeisen. Je hoeft je diensten immers niet over een groot gebied aan te bieden. In New York City heeft Uber te maken met de snelle groei van Juno and Via. Airbnb hoeft op zijn beurt minder bang te zijn voor nieuwe spelers. Om aantrekkelijk te zijn voor reizigers moet je accommodaties over de hele wereld kunnen aanbieden.

Terug naar LawyerlinQ. Juristen en daarmee juridische kwaliteit is verspreid over heel veel verschillende plaatsen en organisaties. Voor de kwaliteit van het werk maakt niet uit of de jurist met wie je wil werken in jouw stad woont. De vraag is eerder: ‘Hoe vind je snel de jurist die je specifieke vraag als beste kan oplossen?’
Wat zou je doen als je privé een soortgelijk probleem hebt? Je vraagt het je vrienden en als zij het niet weten is er altijd een vriend van je vriend die het kan oplossen. Het platform van LawyerlinQ werkt precies op deze manier. Via onze technologie post je je vraag en je netwerk  doet de rest. Hier komt weer ‘strength of network effects’ kijken.

Risk of disintermediation

Sommige platforms maken het lastig om zaken buiten het platform om te doen. Airbnb verbergt bijvoorbeeld alle contact- en adresgegevens van verhuurders. Maar als de verhuurder in het vakantiehuis een visitekaartje achterlaat, kun je de volgende keer direct contact opnemen en zaken doen zonder Airbnb. Veel consumenten willen zich niet gedwongen voelen om zaken met het platform te doen. Ze willen keuzevrijheid.

Anders wordt het wanneer het kopen van een product of dienst via een platform gemakkelijker is dan het zelf uit te zoeken. Platformen die extra diensten aanbieden of gaandeweg hun dienstverlening uitbreiden, groeien hard.  Zo zag een Chinees platform zijn omzet groeien nadat klanten naast het ontwerpen van een nieuw logo ook via het platform eenvoudig hun merknaam konden registreren.

LawyerlinQ kun je zien als een een ‘one stop shop’ voor het uitbesteden van al het tijdelijke juridisch werk. Achter de schermen regelen wij alles voor de klant (denk aan contractereing, facturatie). Daarom blijven wij kijken naar het optimaliseren van de dienstverlening. Zodat werken met LawyerlinQ simpelweg de eenvoudigste manier is.

Multi-homing

‘Multi-homing’ betekent: meerdere platformen als thuis zien en is zichtbaar bij maaltijdbezorgdiensten zoals Thuisbezorgd, Uber Eats en Deliveroo. Zowel klanten als bezorgers kunnen makkelijk overstappen. Er is aan beide kanten weinig binding en dus zijn er vrijwel geen geen loyale klanten.

In een snel veranderende wereld is binding met de opdrachtgever van groot belang, ook in de juridische wereld. Want alhoewel er met techniek heel veel mogelijk is, is juridisch werk vooral mensenwerk. Hoe groot is de kans dat je een opdracht geeft aan een jurist met wie je al succesvol hebt samengewerkt? Als deze jurist in jouw pool zit, kun je hem of haar met een druk op de knop opnieuw aan het werk zetten. Daarnaast kun je werken met elke aanbieder die je wilt. Wij zorgen dat jouw spelregels gelden voor elke juridische dienstverlener die je inschakelt.

Network bridging

De beste strategie om te groeien is, volgens HBR, om je platform te verbinden met andere platformen. Hoe uitgebreider het netwerk hoe meer synergie. De meest succesvolle platformen verbinden verschillende markten met elkaar. Amazon verkocht oorspronkelijk alleen boeken, later werd daar – in rap tempo – andere media aan toegevoegd en tot slot ook andere goederen. Daarnaast bezit het ook andere platformen als bijvoorbeeld IMDb en een online apotheek.

Natuurlijk leent de techniek achter het LawyerlinQ netwerk zich uitstekend voor het maken van platformen voor andere beroepsgroepen. Denk aan ICT’ers of accountants. Maar zover zijn wij nog niet. Voorlopig richten wij ons op de juridische wereld. Hier liggen nog voldoende groeikansen. Dus kijk niet raar op als je binnenkort een uitnodiging voor een kennismakingsgesprek krijgt. Ons bellen kan natuurlijk ook.

Voor de HBR test zijn wij in ieder geval geslaagd: vijf uit vijf. Mooi rapportcijfer.

De rol van Procurement bij de inkoop van Legal Services, bekeken vanuit het perspectief van inkoopprofessionals

 

 

Inkoopprofessionals van corporates worden regelmatig betrokken in gesprekken over het optimaliseren, digitaliseren en innoveren van bedrijfsprocessen. Ook bij de inkoop van ‘legal services’ speelt procurement een rol. LawyerlinQ vroeg procurementspecialisten naar de samenwerking met hun juridische afdeling. Uit ons onderzoek ontstaat het beeld dat het aantal procurementafdelingen in Nederland, wat daadwerkelijk actief betrokken is bij de sourcing van juridische diensten, relatief klein is.
Dat leidt tot een gebrek aan data, wat maakt dat we ons niet comfortabel voelen bij het trekken van harde conclusies. Wel geeft de uitkomst een goed beeld over de stand van zaken en trends in Legal Procurement in de Nederlandse juridische markt. Hieronder vin
d je de uitwerking van dit onderzoek, deels vergeleken met belangrijke ontwikkelingen in het buitenland.

Onvolledige data, meerdere budgethouders, verschillende systemen of het inconsequent boeken van kosten zijn redenen waarom ruim de helft van de respondenten aangeeft geen of onvoldoende zicht te hebben op de juridische uitgaven.

Organisaties die de juridische kosten inzichtelijk hebben, werken over het algemeen met een systeem waarin alle data (contracten, bestellingen, betalingen) worden opgeslagen.

Deze organisaties geven aan dat de verdeling tussen interne en externe juridische uitgaven ongeveer 50/50 is. Hoe groter het bedrijf hoe meer er gewerkt wordt met externe partijen.

Logischerwijs neemt de omvang van de juridische afdeling toe als de uitgaven stijgen. Het aantal medewerkers dat zich bezighoudt met de inkoop van juridische diensten stijgt niet mee.

samenwerking

Welke doelen streeft de inkoopafdeling na in de samenwerking met de juridische afdeling? Naast het verlagen van de juridische kosten is er aandacht voor een goede samenwerking tussen Inkoop en Legal en het optimaliseren van de processen rondom het uitbesteden van juridisch werk.

Ruim tweederde van de organisaties heeft geen apart inkoopbeleid voor juridische diensten. Bij de meeste corporates valt dit onder het algemene inkoopbeleid. Er lijkt ook weinig behoefte om een separaat beleid te ontwikkelen.  

De respondenten geven aan een redelijk goede relatie te hebben met de juridische afdeling. Het hebben van een gezamenlijke agenda, in een vroeg stadium betrokken worden bij projecten en dossiers en transparantie in rolverdeling, dragen bij aan een goede samenwerking tussen de inkopers en de juridische afdeling.

Uit het LawyerlinQ-onderzoek blijkt wel dat de rol van Inkoop beperkt is tot het selecteren en contracteren van juridische dienstverleners. De juridische afdeling blijft verantwoordelijk voor contractmanagement en het inzetten van leveranciers.
 
kostenbesparing

Omdat veel organisaties weinig zicht hebben op de juridische uitgaven is het moeilijk te zeggen hoeveel er bespaard kan worden als Legal en Inkoop nauw samenwerken. Uit internationaal onderzoek komt naar voren dat een goede relatie tot substantieel hoge besparingen leidt. Gemiddeld wordt er 14,6% tot 21% bespaart op de juridische uitgaven. Hoe beter de samenwerking hoe hoger de besparingen op Legal Spend.

Werkervaring in Procurement loont. Inkoopspecialisten met meer dan tien jaar ervaring zorgen voor ruim 19% aan kostenreductie. Tegenover 13% besparingen afkomstig van werknemers met twee tot vier jaar ervaring.

aantal leveranciers

Advocatenkantoren zijn het populairst als het gaat om het uitbesteden van juridisch werk. Binnen de corporates wordt steeds meer werk intern opgepakt en wordt juridische expertise met eigen medewerkers uitgebouwd. Hierdoor wordt er minder vaak een beroep gedaan op advocatenkantoren.

Hoewel er interesse is in de dienstverlening van ‘alternative legal services’ wordt deze nog maar door een paar respondenten ingezet. Ook de hoeveelheid werk die hier wordt weggezet is gering. Het wordt gezien als een goed alternatief om kosten te besparen, maar men is nog onvoldoende bekend met de mogelijkheden.

Gemiddeld genomen werken bedrijven met veertien verschillende advocatenkantoren en drie tot vier leveranciers voor juridische inhuur. Het aantal juridische dienstverleners ligt in Nederland een stuk lager dan in het buitenland, waar de grootste bedrijven soms werken met honderden verschillende partners. Zowel hier als over de grens bestaat de wens om met minder leveranciers samen te werken.

Ook in het buitenland wordt het meest samengewerkt met traditionele advocatenkantoren. Daarnaast wordt er steeds vaker een beroep gedaan op kleinere, gespecialiseerde kantoren. Met name de kleinere organisaties werken samen met de alternatieve dienstverleners. Een tendens die wij ook onder de respondenten van het LawyerlinQ-onderzoek zien.  

selectie van leveranciers

Bij de keuze voor een juridische dienstverlener is de persoonlijke relatie met een advocaat, of kantoor niet belangrijk. Zowel in binnen- als in buitenland wordt vooral gekeken naar het trackrecord van het kantoor of de individuele dienstverlener. Internationaal geeft 74% van de respondenten de voorkeur aan ervaring boven bekendheid.

Naarmate de juridische vraagstukken minder complex worden, gaan de hoogte van de tarieven en kennis van de industrie een rol spelen. De meer standaard juridische werkzaamheden worden, in tegenstelling tot de complexe vraagstukken, vaker aan het vertrouwde advocatenkantoor toegewezen.

Bovenstaande laat zien dat de inkoop van juridische diensten aangepakt wordt als een bedrijfsmatig proces. Bovendien kunnen traditionele advocatenkantoren, zeker als het gaat om specialistische opdrachten, niet langer louter vertrouwen op hun bestaande klantrelaties. Challengers krijgen – op basis van hun specifieke kennis en ervaring – juist vaker opdrachten.

 

Met de groei van de ‘inhouse legal departments’ en de voorkeur om te werken met een jurist of kantoor met gespecialiseerde kennis, schakelen steeds meer bedrijven individuele (zelfstandige) juridische professionals in, regelmatig worden deze professionals ‘in-house’ gehaald.  

inkoopmethoden

Voor de inkoop van juridische diensten is ‘Request for Proposals’ het meest gebruikt en het meest effectief. Ook in het buitenland is dit de meest gebruikte inkoopmethode. In tegenstelling tot in Nederland wordt over de grens ook veel gebruik gemaakt van ‘Alternative Fee Arrangements’. Voor de inkoop wordt nauwelijks gebruik gemaakt van software. Slecht 25% heeft hiervoor een tool (ontwikkeld). Onder de respondenten heeft dit ook geen prioriteit.

Gereduceerde uurtarieven en volumekorting zijn de voornaamste contractafspraken die gemaakt worden tussen inkopers en advocatenkantoren. Daarnaast worden er ook afspraken gemaakt over aanvullende diensten (trainingen, software tools, modeldocumenten etcetera) of een gratis helpdesk. Hiermee verschilt de Nederlandse procurementpraktijk niet of nauwelijks van die in het buitenland.   

inkoopdoelen

Voornaamste doelen voor de inkoop van juridische diensten zijn: kennis, snelheid, marktconforme tarieven en de match tussen de vraag en het gekozen kantoor.

Inkopers vinden het risicovol dat afspraken buiten hen om worden gemaakt. Hierdoor bestaat de kans dat de focus te veel ligt op specialisatie en het voorkomen van risico. Innovatie en alternatieve prijsmodellen blijven zo buiten beschouwing. Het gevolg hiervan is dat de juridische afdeling geen goede, marktconforme afspraken maakt en kansen laat liggen.

Voor zowel Legal als de Inkoop afdeling groeit het aantal taken en verantwoordelijkheden, terwijl kostenreductie een belangrijk aandachtspunt blijft. De buitenlandse organisaties hebben bewezen dat een nauwe en goede samenwerking leidt tot aanzienlijke besparingen. Vanuit inkoopperspectief is er dan ook de wens tot meer en nauwere samenwerking met Legal.


 

 

 

Retro & stand-up

Het is weer januari, de oliebollen zijn verorberd, de sportschoolabonnementen afgesloten en de eerste goede voornemens alweer gestrand. Tijd om terug te kijken op 2018 en een vooruitblik te geven op 2019.

Wat heeft 2018 ons gebracht?

Allereerst moet ik even vertellen dat we afgelopen jaar als team zijn gaan werken met wekelijkse Stand-ups en Retro’s. Echt aan te raden, vandaar de titel van dit stukje.

Nadat we in 2017 de omzet verdubbeld hadden zijn we begin 2018 goed gaan kijken waar we naartoe willen. We hebben een hoop mensen gesproken in binnen- en buitenland. Uiteindelijk blijkt dat we – meer nog dan we al deden – in moeten zetten op technologie, om zo onze klanten beter in staat te stellen snel te handelen als ze hulp nodig hebben. Als ‘mensenbedrijf’ blijven professionals centraal staan, maar we worden wel steeds meer een ‘technologiebedrijf’.

Daarom hebben we Boudewijn gevraagd om ons team te versterken. Boudewijn heeft zijn sporen verdiend als product owner bij onder meer de Persgroep waar hij mede verantwoordelijk was voor de doorontwikkeling van Nationale Vacaturebank en Intermediair. Boudewijn geeft leiding aan onze software development. Die doen we met een speciaal daarvoor geselecteerde ontwikkelpartij die helemaal gespecialiseerd is in platforms. Hadden we nog nooit gedaan natuurlijk, maar zolang je de juiste experts aan je weet te binden hoef je niet terug te deinzen voor onbekende terreinen.

We zijn afgelopen jaar dus begonnen met de ontwikkeling van het nieuwe LawyerlinQ platform. Een mijlpaal, die onder leiding van onze softwarepartner Digital Natives begon met een Google Venture Design Sprint. Ik hoor je denken: ‘alweer de halve kaart vol van de start-up bingo’, maar echt een heel nuttige exercitie en bovendien leuk om te doen.

Ondertussen hebben we ook nog eens goed onze verkoopstrategie tegen het licht gehouden. Voor 2019 gaan we scherper kijken naar waar we onze tijd aan besteden. We willen niet slachtoffer worden van ons eigen succes.

Dus: focus op grote bedrijven met grote juridische afdelingen en een op optimalisatie en innovatie gericht management. En natuurlijk ambitieuze advocatenkantoren -daar scharen we de big-four ook onder- die efficiëntie en de optimale prijs-kwaliteit nastreven. Die combinatie leidt namelijk altijd tot de conclusie dat niet al het werk per definitie door ‘vaste eigen mensen’ gedaan moet worden en dat je je flexibele capaciteit en expertise niet ad hoc of maar centraal en professioneel moet regelen.

In 2018 hebben we ervoor gekozen om op zoek te gaan naar een nieuw teamlid die de marketing van ons bedrijf naar een volgend niveau kan trekken. Na een lange zoektocht konden we eindelijk in december meedelen dat we Maaike hadden gevonden. Zij heeft de afgelopen jaren als hoofd marketing voor een bekend theater gewerkt. Zij weet dus als geen ander hoe je je publiek ‘bespeelt’.

Al met al wederom een best hectisch jaar dus, in de positieve zin van het woord.

En nu is het alweer 2019! Wat gaan we dit jaar doen?

Naast dat we de huidige klanten gaan helpen nog meer uit de mogelijkheden van ons platform te halen, zal veel tijd en aandacht gaan zitten in de (door)ontwikkeling van ons nieuwe platform. We zullen meer klanten beter kunnen helpen door onze online ervaring te verbeteren.

Ook nu al is het zo dat je als LawyerlinQ klant je vraag bij ons kunt droppen. Met andere woorden, je zet je kennis- of capaciteitsbehoefte uit in je pool en gaat vervolgens over tot de orde van de dag in de wetenschap dat je ondersteuningsverzoek hoe dan ook opgepakt en geregeld wordt: fire and forget. Maar dat gaan we makkelijker en efficiënter maken, vergelijkbaar met hoe je via Uber een taxi bestelt. Je drukt op de knop en als de chauffeur er is krijg je een berichtje. Dat moet ook kunnen met experts die je in wilt zetten voor een advies, contract, dossier, project, of een interim opdracht.

Verder moeten we ons team al weer uitbreiden. We zoeken:

  1. een stevige slimme maar ook contactueel sterke adviseur die de relatie met onze klanten gaat beheren en hen adviseert en helpt om optimaal gebruik te maken van on demand expertise en capactiteit.
  2. een (aankomend) sourcing consultant. Een enthousiast talent die ons en onze klanten wil helpen om altijd met de snelheid van het WWW in contact te komen met de juiste juridische professionals.

Juridische Upwork van Nederland

Het einde van het jaar is in zicht. Voor velen een moment om terug te kijken op het afgelopen jaar en, belangrijker denk ik, vooruit te kijken naar een nieuw jaar. Tussen de kerstborrels, voorbereidingen voor diners en andere eindejaarsperikelen door las ik vorige week over een interessante ontwikkeling op het gebied van freelanceplatformen. De moeite waard om te delen.

Microsoft lanceert freelanceplatform
Microsoft lanceerde Microsoft 365 freelance toolkit. Het doel hiervan is het makkelijk maken voor bedrijven om hun freelance verzoeken uit te zetten en te beheren. Wat een goed idee!

Zo’n 2,5 jaar geleden nam Mircosoft Linkedin over maar bij deze recente ontwikkeling is niet gekozen voor een samenwerking met Linkedin. Net als veel andere (grote) ondernemingen zou Linkedin een aandeel moeten verwerven in de steeds meer in opkomst zijnde ‘gig economy’. Dat dat een groeiende markt is blijkt uit het Future Workspace Report. Dat laat zien dat 47% van de hiring managers freelancers (of zzp’ers/zelfstandigen) heeft ingezet. Daarnaast zegt 9 op de 10 hiring managers dat ze open staan voor de inzet van freelancers in plaats van tijdelijke werknemers via een uitzendbureau. En dan hebben we het dus niet over tijdelijk personeel, maar over het uitbesteden van specialistische taken. Iets wat wij bij LawyerlinQ ook steeds meer zien in de juridische markt. De uitkomsten van hoe bedrijven ‘remote work’ omarmen vind je onder meer in deze infographic van het report:

Upwork
Microsoft koos voor een samenwerking met Upwork, wereldwijd het grootste freelanceplatform dat afgelopen oktober naar de beurs ging. Geen onlogische keuze dus van Microsoft. Op internet wordt er ook al gespeculeerd over een overname van Upwork door Microsoft.

Je snapt, deze ontwikkelingen op het gebied van gig economy en platformen zijn uiteraard (weer) koren op onze molen. Het voedt onze ambities voor het komende jaar. De juridische Upwork van Nederland zijn we al. Nu moeten we meer bedrijven en advocatenkantoren daarvan laten profiteren. En daarna…?

ING: ‘Platformen kunnen de arbeidsmarkt drastisch veranderen’

ING onderzoek

Onlangs publiceerder het Economisch bureau van ING een studie naar de potentiele impact van online platforms op de Nederlandse arbeidsmarkt. Men werkte twee scenario’s uit die beiden een aanzienlijke invloed laten zien. Van 200.000 extra zzp’ers tot een explosie van een miljoen extra. In haar aankondiging zegt ING nog heel voorzichtig ‘platforms kunnen…’, maar eigenlijk kun je beter stellen: platforms gaan de arbeidsmarkt veranderen

Een interessante analyse, ook vanwege de uitwerking op de arbeidsmarkt, maar wat ons betreft ook omdat er een duidelijk beeld uit naar voren komt van platforms als game changers als het gaat om de allocatie van met name werk in het kader van relatief kort durende projecten.

Lagere transactiekosten en hogere kwaliteit

Platforms zijn zeer aantrekkelijk voor opdrachtgevers die op korte termijn en een beperkte periode behoefte hebben aan expertise of capaciteit. Enerzijds omdat ze de transactiekosten verlagen die gemoeid zijn met het vinden en inschakelen van de juiste professional, maar vooral ook omdat ze het mogelijk maken om betere kwaliteit, sneller en onder gunstigere voorwaarden in te kopen.

Anders dan de ING studie doet vermoeden hoeft de aanbodzijde helemaal niet per definitie uit zzp’ers te bestaan!

Optimale kwaliteit-kosten-beschikbaarheid verhouding

Bij LawyerlinQ zien we dat ook nu al dat in de netwerken die wij maken en beheren voor onze klanten. Die worden niet die uitsluitend bevolkt door zzp advocaten en juristen. In veel netwerken op ons platform doen ook advocaten en juristen van kleinere kantoren en grote detacheerders mee. En waarom ook niet? Het gaat onze klanten altijd om de optimale kwaliteit-kosten-beschikbaarheid verhoudingen in de top van de juridische markt staat niet op voorhand vast dat het altijd een zzp’er is die dat op het gewenste moment kan bieden.

Op basis van onze ervaringen zou het ons niet verbazen als platform technologie nog een grotere game changer blijkt dan dan ING in haar rapport beschrijft. De logica en efficientie van een platformbenadering bij het optimaal alloceren van werk gaat namelijk ver voorbij de vraag of degene die het werk doet een zzp’er of iemand in loondienst is.

Zeg nou zelf, als klant maakt je dat toch ook niet uit? Je wil gewoon de beste man of vrouw voor het project, op het juiste moment tegen het beste tarief.

Alternative: een alternatief voor iets vergelijkbaars?

Ik kreeg laatst een onderzoek van The Lawyer onder ogen. Bij dit Engelse magazine hebben ze uitgezocht hoe het staat met de markt voor Alternative Legal Service Providers (ALSP’s) in het Verenigd Koninkrijk. Ze leggen in hun onderzoek een sterke link met de inzet van contract lawyers, dus mijn interesse was snel gewekt.

Een wat?

Volgens een ander Amerikaans rapport van Thomson Reutersuit 2017 is een ALSP een onderneming die een alternatief biedt voor de traditionele gang naar een advocatenkantoor voor hulp bij een juridische kwestie. Het alternatieve aspect zit hem erin, dat er wel juridische diensten worden geleverd, maar dat dus niet door een advocatenkantoor gedaan wordt.

Maar waar worden deze ALSP’s dan voor ingezet? Volgens het rapport van Thomson Reuters gaat het om de volgende activiteiten (voor de VS markt):

Resultaat meten met twee maten

Het artikel van The Lawyer meet de performance van ALSP’s aan de hand van twee maatstaven. Enerzijds de omzet die ALSP’s maken, anderzijds het aantal (voornamelijk) freelancers waarover ze ‘beschikking’ hebben. Dit laatste geldt natuurlijk voornamelijk voor de ALSP’s waarbij mensenwerk een grote component van hun dienstverlening betreft.

Het kunnen beschikken over freelancers vind ik eerlijk gezegd een nogal matig gekozen maatstaf. Het zou moeten gaan om de kwaliteit van het aanbod, niet om de kwantiteit. Bovendien is het natuurlijk zo dat freelancers vrij zijn (het woord zegt het zelf al). De ene keer laat een freelancer zich verhuren door accountmanager A van bureau B, de volgende klus regelt hij of zij zelf via het eigen netwerk (langs de lijn van het hockeyveld) en de derde klus vindt zijn oorsprong op een platform. Zo’n freelancer draait dus in verschillende netwerken mee en is van niemand behalve van zichzelf. Zo maakt één specifieke freelancer dus deel uit van de database van misschien wel vijf aanbieders van flexibele oplossingen. Dat maakt het sec ‘iemand in de database hebben’ alles behalve een onderscheidende waarde.

Terug naar cijfers, een rondje langs de velden (UK)

Alle onderstaande businesses zitten in groeimodus. De mate waarin ze tech-driven zijn verschilt. De één zet techniek in om het eigen proces efficiënter te doen verlopen, de ander biedt de techniek zelf als product aan. Het soort activiteiten verschilt dus (zie plaatje hierboven). Peerpoint, Vario, Adaptive en Agile zetten voornamelijk in op staffing van projecten (mensen dus) terwijl Axiom en Exigent hun omzet halen uit het beschikbaar maken van complete teams in combinatie met de inbreng van techniek om processen van de klant sneller en efficiënter te doorlopen.

ALSP oorsprong UK omzet in mio
Flexible Legal Resources PwC  £ 70
Axiom n/a  £ 49
Peerpoint Allen & Overy  £ 25
Exigent n/a  £ 11
Vario Pinsent Mason  £   7
Halebury n/a  £   4
Adaptive Simmons & Simmons  ?
Agile Eversheds  ?
Lawyers on Demand (LOD) Berwin Leighton Paisner  ?
Obelisk n/a  ?
UnitedLex n/a  ?

Een snelle rekensom leert dus dat het marktaandeel van ALSP’s in de Engelse juridische markt minimaal 200m GBP groot is. Weinig, als je het afzet tegenover de totale markt, maar toch al zeer aanzienlijk als je in aanmerking neemt dat pak ‘m beet 5 jaar geleden bijna niemand van het begrip ALSP gehoord had. De markt voor alternatieve juridische dienstverleners groeit dus hard is mijn indruk.

En ik ben niet de enige die dat denkt kennelijk. Onlangs werd bekend dat UnitedLex, een ALSP uit de VS,  een investering heeft opgehaald van 500m USD, ja je leest het goed, 500.000.000 dollar. De grootste investering in de juridische markt ooit! Er staat dus nog wel het één en ander te gebeuren…

Relatietherapie nodig?

legal en procurement 1+1=3

Het zou toch eigenlijk 1 + 1 = 3  moeten zijn?

In Nederland is de rol van inkoopprofessionals in corporates de laatste tien jaar drastisch veranderd. Het beeld dat zij alleen nuttig zijn voor het afknijpen van leveranciers is bij de meeste bedrijven achterhaald. Procurement wordt steeds vaker aangemerkt als strategisch gesprekspartner en aanjager van optimalisatie en innovatie.

Bij de meeste afdelingen van bedrijven is er dan ook een behoorlijk draagvlak voor procurement want men ziet de toegevoegde waarde. De experts spreken dan van inkoopvolwassenheid (Van Weele). De uitgaven inzichtelijk, actief contract- en leveranciersmanagement, denken in (toegevoegde) waarde. Zo wordt inkoop de strategische sparring partner die helpt innovatie en digitalisering optimaal te benutten.

Maar voor het inkopen van legal services werkt dat bij veel bedrijven nog heel anders. Waarom is dat toch? Is het inkopen van legal services dan zo wezenlijk anders?

Wat schuilt er achter deze tweedeling?
Ligt het aan één van beiden, aan allebei? Of is de vonk gewoon niet overgesprongen?

Mijn ervaring is dat de spanning tussen inkoop en legal vaak terug te voeren is op verschillen in doelstellingen. Dat veroorzaakt de wrijving. Voor procurement ligt de focus op het reduceren van de kosten en centraliseren en uniformeren van (inkoop)processen. Van oudsher viel dat slecht te rijmen met de focus van legal. Die ligt namelijk op het beperken van risico’s. Risico’s die onvoorspelbaar zijn en vaak een grote impact kunnen hebben voor de organisatie. Te veel besparen op dat vlak zou wel eens slecht kunnen uitpakken. Althans dat was altijd het gevoel bij legal.

Ik weet niet hoe het in uw organisatie gesteld is, maar om eerlijk te zijn, dat is ‘oud denken’. De manier waarop juridische afdelingen gerund worden is erg aan het veranderen, maar ook het inkoopvak heeft zich de laatste jaren enorm ontwikkeld. De veranderingen die legal doormaakt en de uitdagingen waarvoor ze gesteld wordt, zorgen dat een goede samenwerking met een professionele inkoopafdeling eigenlijk onmisbaar is.

Hoog tijd dus voor wat relatietherapie tussen legal en procurement want in hun geval kan 1 + 1 echt op 3 uitkomen.

Wouter Glas

NB. komende tijd onderzoekt LawyerlinQ de actuele stand van legal procurement in Nederland. 

Ben je een procurementprofessional en heb je ervaring in het inkopen van juridische diensten? Doe mee! Deel je ervaringen en krijg inzicht in die van je collega’s bij andere bedrijven.

 

De platformeconomie: upside vs. darkside?

Naar Pink Floyd’s albumcover: The Dark Side of the Moon.

Platformeconomie, AI, ML, IoT, chatbots en blockchain, allemaal buzzwords die je ook in onze wereld de hele dag hoort en leest. Laatst zag ik een post waar al die woorden in één zin genoemd werden. De reactie van een oud-collega was vrij treffend: “Hoppa, in een keer m’n hele start-up-lingo-bingo kaart vol.”

Ik moet bekennen dat ik het allemaal interessante ontwikkelingen vind. Laat ik nu met je over die ‘platformeconomie’ hebben. Je kent ze wel: online toepassingen waarin vraag en aanbod bij elkaar gebracht worden.  Volgens mij is dat namelijk de enige van de buzzwords van dit moment wat ons leven al echt ingrijpend veranderd heeft.

Ik denk dat deze nieuwe marktplaatsen ons veel goeds brengen. Kijkend naar de snelheid waarmee het publiek de toepassingen als Uber, Airnbnb, maar ook bezorgdiensten Thuisbezorgd en Deliveroo adopteert, lijkt me vast staan dat in ieder geval de consument er baat bij heeft.

Maar behalve de consument zijn er bij zo’n marktplaats meerdere partijen betrokken. Namelijk de aandeelhouders van het platform en de daadwerkelijke aanbieder van de diensten die via het platform worden verricht.  Afgelopen weekend drong de vraag zich aan mij op: in hoeverre is er balans tussen de voordelen en belangen van alle partijen die bij zo’n platform betrokken zijn? Volgens mij gaat dat namelijk nogal eens scheef. De aandeelhouder van het platform in kwestie, de vrager van de diensten en de aanbieder hebben niet allemaal een evenredig voordeel.

Voor de bijl: de overstapweken
Onlangs hadden we thuis het idee opgevat om te wisselen van internetprovider. Jaja, de overstapweken hebben ook ons de ogen geopend, en voor je het weet betaal je twee keer te veel. Zonde van het geld, dus het ogenschijnlijk eenvoudige overstaptraject werd ingezet. Spulletjes geleverd, uitgepakt, goed bekeken (natuurlijk lees ik niet de boekjes) en starten-lopen. Althans met een lange dikke kabel over de vloer, want onze ondergrondse infrastructuur thuis was niet berekend op een UTP kabel van de televisie naar de meterkast waar het nieuwe modem staat te knipperen.

Een expeditie in de kruipruimte was onvermijdelijk. Na de prettige bevestiging dat mijn claustrofobie alleszins meevalt vandaag-de-dag (vroeger als klein mannetje durfde ik niet eens in een lift van een parkeergarage), konden de stekkertjes worden aangesloten.

Plug-and-play
Niet dus! De instellingen! DNS server, IP adressen (statisch of dynamisch, kies maar wat je wil), HTTP poorten, RTSP poorten, Subnetmasks. Uhm, dit ga ik denk niet (nooit) begrijpen.

Wat te doen? Dit lijkt zo ingewikkeld dat je ook niet met goed fatsoen even een collega of vriend belt die je een weekend moet komen helpen. Eigenlijk moet ik iemand hebben die dit studeert en wiens hobby dit is! Is daar niet een platform voor?

Whizzkid Frederik
Natuurlijk! Zo gezegd zo gedaan. Ik heb mijn vraag gesteld online en werd binnen no-time teruggebeld door een alleraardigste medewerker die me liet weten dat student informatica (tevens WAN, LAN, DNS whizzkid) Frederik  zaterdag bij me langs kan komen. Hij woont drie straten verderop. Daar word ik vrolijk van. Frederik meldde zich, dronk een glas water en verdween in de kelder.

Na iets meer dan een uurtje rommelen (hij had alleen een paar passwords nodig) sprak hij de verlossende woorden: “Het werkt weer!” Hij heeft me vervolgens uitgelegd waar het aan schortte. Dat heb ik niet helemaal begrepen, dus bij de volgende overstapweken kan ik weer naar hem vragen. Nette jongen verder. Natuurlijk heb ik hem beroepsmatig even bevraagd over geheimhouding, verzekering en hoe het gaat als ik direct met hem in zee wil – hij slaagde met vlag en wimpel.

Nasmaak
Daarna was ik, platform-ondernemer die ik zelf ben, natuurlijk even nieuwsgierig naar het financiële model van het platform dat Frederik en mijzelf bij elkaar had gebracht…

En daar ging het mis. Wat bleek: mijn whizzkid Frederik houdt maar ongeveer 20-25% over van wat ik betaal. Dat komt er dus op neer dat hij net wel/net niet minimumloon verdient en dat het overgrote deel van de omzet verdwijnt in de zakken van de aandeelhouders van het platform!

Ik snap als geen ander dat het ontwikkelen en runnen van een online platform bakken met geld kost (los van de marketinginspanningen en softwareontwikkeling), maar hoe kan het dat degene die dienst daadwerkelijk levert (Frederik) maar zo weinig krijgt?

Natuurlijk zijn er ook voordelen voor hem als platformwerker. Hij krijgt de leads in zijn schoot geworpen, hoeft bijna niets te administreren en het belangrijkste, hij kan op deze manier doen wat hij het leukste vindt: mensen helpen. Dat motiveert Frederik het meest. “Het is gewoon heel leuk werk”.

Uit mijn gesprek met hem bleek: deze platformwerker heeft wel hart voor de klant, maar weinig hart voor de zaak die hem betaalt. Het lijkt me een listige situatie voor het platform in kwestie. Als er een partij opstaat die beter zorgt voor mensen als Frederik, dan hebben ze een serieus probleem.

Bottom line
Zoals het platform van mijn whizzkid het doet moet het dus niet. Dat lijkt me helder. Er valt veel te discussiëren over de positie van maaltijdbezorgers, taxichauffeurs en andere aanbieders via platforms, maar één ding staat voor mij als een paal boven water: degene die het werk doet moet naar verhouding een fair deel van de inkomsten ontvangen. En ik voorspel je: geen enkel platform dat daarmee een loopje neemt zal uiteindelijk overleven. Mensen hebben namelijk een sterk ontwikkeld gevoel voor wat fair is en wat niet.

P.S. De naam Frederik is natuurlijk gefingeerd. De naam van het platform laat ik bewust buiten beschouwing.

Sorry to burst your bubble!

Deze zomer zat ik in een “bubbel” zonder dat ik het doorhad. We waren met het hele gezin op vakantie en had vanuit huis al een huurauto gereserveerd. Het hele gezin kon er met gemak in en de prijs was ook nog eens heel aantrekkelijk. Althans dat dacht ik in mijn enthousiasme.

Bij het ophalen van het super de luxe voertuig barstte m’n bubbel. Wat bleek? Elke dag dat ik ‘m huurde moest ik een extra chauffeur afrekenen en tja, ik moest ‘m natuurlijk ook nog even verzekeren. Nee zelfs een minimale dekking was niet inbegrepen. Alles bij elkaar maakte dat het ding bijna 2x zo duur! Het o zo aantrekkelijk voordeel leek te zijn verdampt nog voor ik instapte.

Gelukkig had ik nog ruimte om naar alternatieven te zoeken, maar dat geluk heb je niet altijd. Ook in de werksfeer niet. Zaak dus om bubbels altijd zoveel mogelijk preventief door te prikken. Dat geldt extra als je op het punt staat om een langdurige samenwerking aan te gaan.

In voor en tegenspoed

Bij huwelijken zijn er altijd mensen die er even fijntjes op wijzen dat het niet alleen rozengeur en maneschijn is. Het gaat om een verbintenis “in voor- en tegenspoed”. Die zwartkijkers worden dan meewarig aangekeken en tijdens de receptie een beetje gemeden, maar laten we wel wezen, de negativos hebben gewoon gelijk. Immers, 1 op 3 huwelijken strandt.

“In voor- EN in tegenspoed. Vier woorden die aangeven dat in een relatie er ook tijden zullen zijn waarin het tegenzit en de euforie en het optimisme van de wittebroodsweken ver achter je liggen. Hoe ga je met elkaar om als de zon niet schijnt en donkere wolken zich samen lijken te pakken? Kun je daar dan samen uitkomen om verder te gaan?

Bubbel

Voor je met een levenspartner in het huwelijk treedt heb je er meestal al een lange periode van daten op zitten. Bij de meeste zakelijke samenwerkingen is dat allerminst het geval. In de voorfase van zo’n samenwerking overheerst ook de euforie en het optimisme van de nieuwe mogelijkheden en de nieuwe successen die men samen gaat bereiken. Een fijn gevoel die alle betrokkenen ook energie geeft.

Merk je dat dat soort sentimenten in de onderhandelingen de boventoon dreigen te spelen, wees dan niet bang om even de zwartkijker te spelen. Prik de bubbel door!

Je MOET

Als je echt het beste met partijen voor hebt moet je ook impopulaire dingen durven zeggen. Het gevaar is namelijk levensgroot dat in de “precontractuele bubbel” afspraken worden gemaakt voor de samenwerking die alleen werken zolang de zon schijnt. Als de chemie dan op enig moment verdwijnt loop je vast. Dan heb je niets meer aan je afspraken of je contract. En ik geef je op een briefje dat je partner dan lang niet meer zo flexibel of toegeeflijk is als bij aanvang. In veel gevallen kom je er dan niet meer uit en zijn advocaten en rechters nog de enige weg.

Een paar tips

  • Betrek een derde vanuit je bedrijf bij de onderhandeling om een “onafhankelijke” blik te laten werpen op het geweldige idee/samenwerking tussen twee partijen. Werk je in een grote organisatie? Dan kan deze rol goed worden vervuld door b.v. procurement.
  • Vraag door op de aanwezigheid van scenario’s voor het oplossen van verschillen van inzicht.
  • Check of het contract in mogelijkheden voorziet om wijzigingen door te voeren.
  • Bespreek een exitregeling/wijze van afscheid nemen, als voortzetting van de relatie echt niet meer opportuun is.
  • Breng de uitgangspunten van beide partijen heel helder in kaart. Waar doen we het voor en wat willen we hiermee bereiken?
  • Bouw momenten in waarop het mogelijk is in her onderhandeling te treden.

Laat de enige bubbels de bubbels van champagne zijn bij het toasten op een langdurige en vruchtvolle samenwerking!

De platformeconomie: next stop

Een doordeweekse avond, waarop de een naar muziekles moet, de ander sport, of nog een vergadering heeft tot laat. Iedereen kent ze wel, de avonden waarop vanwege de ‘avondspits’ het koken erbij in schiet. Je kiest dan snel voor ‘even wat makkelijks eten’. Vroeger betekende dit dan vaak een gang naar de snackbar of buurt chinees. Tegenwoordig is dat anders. Van poké bowls tot Indische rijsttafels, alles kan aan huis worden bezorgd. Je bestelt en betaalt het super makkelijk door een paar klikken op je smartphone. In de grote steden zijn de fietsen en scooters van Ubereats, Foodora, Thuisbezorgd en Deliveroo niet meer weg te denken uit het straatbeeld. Deze ontwikkeling wordt ook door de media gevolgd en zo worden we nauwgezet op de hoogte gehouden van de ontwikkeling van deze bedrijven. Zo verkocht de eigenaar van Foodora de Nederlandse tak en bleek Thuisbezorgd.nl nog altijd de grootste in dit rijtje. Maar het echte nieuws was toch wel: ‘de Deliveroo rechtszaak’

Rechtszaak Deliveroo

Het van oorsprong Britse bedrijf won onlangs in Nederland een belangrijke rechtszaak op arbeidsrechtelijk gebied. De markt zat al een tijd te wachten op een rechterlijk oordeel over de rechtspositie van zelfstandige bezorgers. Eind vorig jaar maakte Deliveroo bekend geen werknemers meer in dienst te nemen en alleen nog te zullen werken met zelfstandigen. Een van de maaltijdbezorgers spande, met steun van vakbond FNV een rechtszaak aan. Daarin betoogde hij dat er sprake was van zogenaamde schijnzelfstandigheid.

Overwegingen en uitspraak Rechtbank Amsterdam

Om een lang verhaal kort te maken: De Rechtbank Amsterdam was het niet eens met de bezorger in kwestie. Hij is naar het oordeel van de rechters wel degelijk een echte zzp’er! Dat oordeel baseerde de rechtbank enerzijds op de intentie van partijen bij het opstellen van de overeenkomst en anderzijds de feitelijke uitvoering van de overeenkomst. Hierbij haalde de Rechtbank onder andere aan dat er geen sprake was van een gezagsverhouding en dat de bezorger zich kon laten vervangen, het hem vrij stond om voor concurrenten te werken, geen instructies worden gegeven en de bezorger zelf mocht bepalen of hij een bezorgopdracht wel of niet aannam.

In mijn ogen was het een juiste beslissing van de Rechtbank, maar op basis van de feiten en de huidige jurisprudentie had het ook heel anders kunnen uitpakken. Hoewel de platformeconomie op dit moment nog maar een klein percentage van de arbeidsmarkt omvat, is er veel aandacht voor de zaak. En terecht want het is de eerste keer is dat de Nederlandse rechter zich over zo’n soort zaak heeft  gebogen. De kans is groot dat deze uitspraak invloed heeft op de zowel de ‘meer traditionele’ arbeidsrelatie als op de nieuwe meer flexibele manier van werken.

Wat is de volgende halte?

Voor nu weten we dus hoe de rechter denkt over de contractering van de ‘platformwerker’. Maar als de platformeconomie heel hard groeit kunnen er weer andere zaken gaan spelen. Wat zal er gebeuren als ‘platformwerk’’ niet meer een klein percentage van de economie is, maar deze manier van werken misschien wel de norm wordt? Hoe beschermen we de positie van kwetsbare werknemers? Zal er een grote kloof ontstaan tussen de ‘sterkeren’ en de ‘zwakkeren’? En wat gebeurt er als de economie slechter wordt? De wetgever is, zoals de rechter aangeeft, nu aan zet. In het arbeidsrecht zoals we dat nu kennen, is namelijk geen of in ieder geval onvoldoende rekening gehouden met de arbeidsverhoudingen die voortkomen uit de platformeconomie. Moet het bestaande arbeidsrecht op de schop? Moet hierin wellicht ruimte gemaakt worden voor een zogenaamde ‘tussenvorm’ die landen zoals Duitsland en Engeland al langer kennen? Het is de vraag. 

De overeenkomst van opdracht

De Deliveroo uitspraak geeft enige houvast, maar voor opdrachtgevers blijven de fiscale risico’s bij de inzet van zelfstandigen aanzienlijk. Tot de wetgever hier een oplossing voor heeft bedacht blijft het gebruik van een door de Belastingdienst goedgekeurde overeenkomst van opdracht de enige werkende manier om deze risico’s te beperken. Hoe zit dat met het werken met zelfstandigen in de juridische sector? In mijn vorige blog stipte ik al even aan dat we bij LawyerlinQ gebruik maken van een speciaal, in overleg met de fiscus opgesteld, model voor inzet van zelfstandigen in de core business van een advocatenkantoor of juridische afdeling. Het hoe en waarom van deze overeenkomst, leg ik graag uit in mijn volgende blog.