Ready to #getconnected?

LawyerlinQ lanceert nieuw platform voor legal communities

KNAL! Daar ging de champagnekurk op het kantoor van LawyerlinQ. De reden? Het legal team van Robeco plaatste een opdracht in de legal community die LawyerlinQ voor hen beheert. ‘Is dat niet een beetje overdreven?’ hoor ik je nu denken. ‘Er worden toch continue opdrachten via LawyerlinQ verdeeld?’

Natuurlijk. Business as usual. Maar toch niet helemaal.

De reden waarom het voor ons juist geen ‘business as usual’ is en wij de champagne opentrokken, is dat deze opdracht uitgezet is op het spiksplinternieuwe LawyerlinQ platform.

LawyerlinQ ontstond in 2015 vanuit de overtuiging dat het vinden en contracteren van juridische expertise en capaciteit beter, sneller en goedkoper kan. Met bestaande technologie ontwikkelden wij een platform waarmee organisaties een juridische community kunnen samenstellen. Via de community schakel je in no-time precies de beste man of vrouw in voor je juridische vraagstuk, project of interim opdracht.

Het aantal klanten en opdrachten groeit. Door deze groei merkten we echter ook dat het nog beter en gemakkelijker kan. Onze ideeën en wensen en die van onze klanten brachten we samen in een nieuwe technologie: een geheel nieuw LawyerlinQ platform.

De LawyerlinQ community ‘connect’ je binnen een oogwenk met de juiste advocaat, legal counsel of interimmer. Met hetzelfde gemak als waarmee je een taxi bestelt, of een hotelkamer boekt. Tijdrovende en in-effectieve methodes om juridische professionals te vinden én te contracteren kunnen overboord worden gegooid

We hebben er meer dan een jaar keihard aan gewerkt. Vandaar de champagne toen de eerste opdracht online werd gezet. We zijn er klaar voor om het leven gemakkelijker te maken voor iedereen die juridische professionals inhuurt of werk uitbesteedt. We zijn er klaar voor om je mee te nemen naar de toekomst van ‘legal sourcing’.

Are you ready to get connected with LawyerlinQ?

Maarten Hagen en Laurens Trietsch laten je graag zien hoe het werkt.

Maak meteen een afspraak >

Agility for Professional Service Firms

The 5-Phase Flexibility Maturity Model for Professional Services

‘Agile’ is today’s buzzword. Pressured by the market’s increasing dynamism, companies have apparently made agile the new norm for organisational planning. But how does this affect law firms and legal departments? These organisations primarily use human capital and years’ worth of accumulated knowledge. Vested in employment relations that you cannot simply switch on or off at a moment’s notice. What’s more, the above organisations traditionally derive a large part of their identity and ‘company pride’ from the notion that their work can only be done by their very own permanent employees.

Agility = flexibility + speed

Due to their nature, professional service organisations can only increase their agility by becoming more flexible in the way their work is sourced and by learning how to quickly gear up and down. This requires more than just using their ‘own people’, and hiring the occasional temp worker for a few months will not cut it either.

Currently, several frontrunners in international consultancy and advocacy, including PwC, Berwin Leighton Paisner and Allen & Overy, are showing that an alternative approach to sourcing contributes to their success and market position. In the Netherlands, the firm of De Brauw Blackstone Westbroek sets a good example. These success stories have sparked a change in the way professional service firms think about staffing. 

Putting ‘Flex’ on the agenda

As a result, ‘flexibilisation’ can be found on the agendas of numerous management teams and board meetings. The manager and staff organisation are thus faced with increasing pressure to quickly come up with a tested, risk-free model that enables the organisation to more quickly and efficiently respond to changes and developments in the demand for staffing-based capacity and knowledge. But where does one start? What is the best approach? Published best practices are still unavailable and the first initiatives therefore often proceed the hard way, ‘boiling the ocean’. 

The steps to be taken

The Professional Services Flexibility Maturity Model offers a framework to evaluate how flexible you are as a professional service organisation. Moreover, it helps you determine follow-up steps that you could take to increase the agility of the knowledge and human capital that you can have at your disposal.

Fig. Professional Services Flexibility Maturity Model

In terms of design, the Professional Services Flexibility Maturity Model is based on the well-known Capability Maturity Matrix Model, which is used to evaluate processes. Substantively, the model was developed in consultation with Dutch boards of large international law firms and with legal managers of large businesses based in the Netherlands. Furthermore, an analysis has been made of the developments in the creative and IT industries, which provide a good indication of what awaits us in professional services.

Phase 1

“Oh dear, she’s starting her maternity leave already? How are we supposed to finish our work on time? I’ll call an agency straight away. And let’s hope they have someone available to start first thing tomorrow!”

The first phase is comprised of organisations that do not yet have a process for hiring flexible staff. Each time a professional is needed on a flexible basis, they are improvising. This creates a large dependence on the suppliers of contingent staff.

Filling the FTEs is crucial and it governs how flexible staffing is perceived. The actual, underlying demand for productivity is less defined and plays a secondary role. The demand for contingent staffing is not identified until later on. It has not been budgeted for and with temp staffing decisions getting postponed a lot of hiring is done under pressure.

In this situation, using flexible staff is seen as a necessary evil. To benchmark the costs, people look at the gross salary of regular employees. External professionals are seen as ‘expensive personnel’. They are mostly deployed for capacity purposes, which fits the FTE approach. 

Phase 2

“OK people, let’s talk planning. What are we expecting work-wise in the coming period? How is that open job position coming along? When is Simone due to have her baby? (…) OK, that’s clear. So we’ve got at least 1.8 FTEs to fill. I’ll call some people who’ve been here before, please also contact HR and have them delegate it to the agencies.”

The second phase is marked by the realisation that deploying flexible staff is unavoidable. Organisations get used to it, and the first foundation of a central approach emerges due to repeated hiring experience. The use of flexible professionals is still limited and hiring decisions still focus mostly on ‘costs’.  

The starting point remains that all the work should be able to be done with employees under (semi) permanent employment contracts. Deployment of flexible staff is limited to peak moments caused by seasonal work and (sick) leave. 

Managers begin to create their own database of flexible self-employed professionals who have performed satisfactorily and who will be approached first whenever there is a sudden increase in demand. A small portfolio of professionals arises that the organisation calls upon.

The organisation gets used to the fact that external professionals are hired every now and then. It becomes less of a novel thing. The threshold becomes lower and the total hiring costs increase. Occasionally, there are some negative experiences. 

In an attempt to take control of transaction costs and the quality of supply, the procurement department will introduce the phenomenon of ‘preferred supplier’. HR is allocated a larger role when it comes to hiring and will act as a link between the ‘hiring manager’ and the external suppliers of flexible personnel. 

Phase 3

“Gosh, it’s still busy. What should we do? Hire new people? (…) No, let’s get someone from our flex pool to handle that project. I’ll ask HR to give everyone a call.” 

With this phase, the deployment of external staff is now process-driven via the HR department. By now, hiring managers know that flexible professionals can be used outside of ‘peak times and sick-leave’ situations. A need thus arises to hire external professionals for knowledge and ad hoc issues and no longer expressly for temporary FTE capacity purposes. This means that the hiring demand fits less and less within the process-based, FTE-driven approach of the HR department. 

The organisation’s portfolio, the database of reliable ‘gig-workers’ at the disposal of each hiring manager, gets merged and a better-suited term is now a ‘flex pool’. The use of staffing agencies declines. Preferred suppliers are now only activated if the hiring demand exceeds what is available to be sourced from the pool. If the hiring volume increases, an external party joins up for risk-management and the streamlining of administrative and financial processes.

Organisations begin to pro-actively map out what kind of flexible professionals they need and when. Hiring managers begin to use external professionals for the development of the department and the office. In the first instance, new positions and propositions are increasingly filled by trusted external professionals.  

The connection of the organisation with its external professionals changes from being transaction-driven to relation-driven. The company begins to invest in fostering and maintaining relations with ‘gig workers’, even when they are not being used. Enterprise social media applications are introduced for this purpose. Supply and demand sides of external capacity also meet on these closed online platforms. In this phase, decision-making revolves around D.I.Y or partnering with others. 

Phase 4

“You sure got those contracts amended fast! Yeah, piece of cake. I posted it in the community this weekend and a couple of our known flex workers responded immediately. One of them was actually experienced with exactly these kinds of deals and he offered a very competitive fixed fee per contract.”

The fourth phase mostly deals with the further rationalisation of the hiring process to achieve agility in all facets. A backbone is created that enables the organisation to respond more efficiently to various hiring needs and it enhances control and the reporting of information. Administrative and compliance processes are standardised in such a way that they are fitting at any level and for each type of flexible deployment. ‘Waste’ is removed from all processes and replaced with automation as much as possible. 

A well-weighted decision is made to reduce the ‘fixed formation’ in scale and in amount of expertise. What is left is a composition of employees that achieves optimal utilisation at all times. All of the capacity and knowledge that is not part of the organisations core competences is sourced on-demand from a group of flexible professionals with whom the organisation fosters long-term relations. It is no longer required to over-exploit regular employees during peak times. Employees can instead receive a more focused deployment to areas where they have room to grow or excel. 

By now, a personal network of trusted flexible professionals is working on demand for the organisation. The online platform has developed into an internal marketplace where knowledge and capacity is sourced on a flexible basis. The supply and demand of professionals is met without the involvement of HR. The support and managing of flexible sourcing, as well as the relationships with the external professionals in the network, has evolved into a discipline in its own right.

Deployment is no longer based on fixed formations or job descriptions, but instead on required productivity. The deployment of external professionals will also primarily be paid for based on agreements about productivity. The organisation knows in advance how each deployment adds value and in each assignment performance is reviewed. A constant improvement process is in place. The use of capacity and knowledge supplied by professionals on a on demand basis has become a part of the organisation’s value proposition. 

The use of external professionals has changed from a cost item to a catalyst of profitability. 

Phase 5

“Richard, you’re managing this project. Take Anna with you for added support.  I’d leave the real estate part to Susanne from our network. That way the client can save some costs. The IP part in the Due Diligence is crucial. We could use someone from our permanent team, but we’ve got a specialised person in our network so let’s use him instead. It’s best to use our permanent people for project management, negotiations and drawing up the acquisition papers. After all, these kinds of transactions are our core business.” 

By now, the strategic choice of the last phase has led to a fully institutionalised approach of flexible knowledge and skill. Apart from the contractual basis, there is no longer a distinction between permanent and flexible employees. People are always deployed with their best-suited talents in mind and they are no longer required to do work that is beneath their level of expertise or training. 

Those who are required for the delivery of the organisations strategic core-competences are under permanent and exclusive contract. This also applies to those who are in training for these kinds of positions in the future. All other professionals are engaged and paid for on a more or less flexible basis, but they remain connected to the organisation even outside of their deployments. 

This enables the organisation to always swiftly set up the ideal combination for each project and all work assignments. The choice to deploy professionals for certain tasks is determined fully by their suitability and expertise concerning the project at hand. The organisation maintains a full responsibility for the work conducted and overall performance, but client interest is now leading when it comes to sourcing decisions. It drives the composition of all teams. Without compromise, the best professionals are chosen regardless of their relation to the organisation. 

With permanent employee costs being relatively low, it becomes easier to influence the organisation’s profitability. Changing market circumstances can now be met without requiring large-scale re-organisations and there is a swift response to market opportunities and customer needs.

Want to no more? Don’t hesitate to contact us.

This article was first published in the 2016 September issue of LegalBusinessWorld e-Magazine






De ‘Fluid Law Firm’ binnen handbereik

Stel je eens voor. Een kantoor wat nooit ‘understaffed’ is, waar niemand zich een burn-out hoeft te werken en waar je op elk noodzakelijk terrein een specialist op afroep beschikbaar hebt. Waar je mensen nooit buiten hun core competence hoeven te werken, waar de utilisatiegraad altijd optimaal is en waar je je cliënten altijd de beste tarieven kunt bieden.

Een utopie, of toekomstmuziek?

Zo klinkt het misschien wel, maar deze ‘Firm of the Future’ is dichterbij dan je denkt. Er wordt aan dit soort kantoren gewerkt. In dit stuk op de site van The Legal Executive Institute wordt het de ‘Fluid Law Firm’ genoemd. Een kantoor dat continue meebeweegt en actief reageert op veranderingen in de markt.

Om een ‘Fluid Law Firm’ te worden moet je werken met ervaren projectleiders: de Legal Project Managers. Deze projectleiders verdelen het werk onder gespecialiseerde juristen die speciaal voor dat project een team vormen. Een cruciale rol in deze aanpak is weggelegd voor flexibel beschikbaar talent, bijeengebracht in een flexibele schil.

Natuurlijk is het (regelmatig) werken met freelancers niet nieuw. Wat voor veel traditioneel georganiseerde kantoren wel nieuw is, is de wijze waarop de flexpool ingezet wordt. Niet als een noodzakelijk kwaad om de ‘piek en ziek’ gaten op te vullen, maar als asset, als integraal onderdeel van de staffing strategie. In de ‘Fluid Law Firm’ worden projecten opgeknipt in kleinere brokjes en verdeeld onder professionals die voor die specifieke situatie de beste ‘skillset’ in huis hebben. Als projectteam werken ze aan die ene opdracht en bij de volgende opdracht wordt weer een nieuwe ideale combinatie gevormd.  

Dit soort projectteams leveren hoge kwaliteit, terwijl de kosten laag blijven. De personeelsbezetting ademt namelijk altijd mee met de workflow en de vraag van de cliënt. En vanwege de flexpool heeft je organisatie altijd toegang tot het juiste talent. Bovendien is de vereiste hoeveelheid capaciteit ook altijd afgestemd op de workload. Volgens Legal Executive Institute hangt de opkomst van dit soort Fluid Law Firms samen met de ontwikkeling van platforms in de juridische markt. Daarvoor baseert men zich op Engels onderzoek uit 2018 van een in de juridische sector gespecialiseerde accountantsorganisatie.

Legal Executive Institute noemt voorbeelden van een aantal ‘global law firms’ die deze weg ingeslagen zijn. Het is een wenkend perspectief, maar wat we in al die publicaties missen is een road map. Een uitleg van hoe je als kantoor de optimale flexpool organiseert.

Geen nood, daar zijn wij voor. Vanuit LawyerlinQ laten we het graag voor jullie kantoor werken 😉

Hi-tech vs. hi-touch: flexible lawyering in the UK

Zoals in mijn vorige blog aangekondigd vertel ik je meer over onze gesprekken in Londen van een tijdje geleden.


De meerderheid van de grotere Angelsaksische kantoren zet stevig in op het beschikbaar maken van flexibele capaciteit en expertise. Als je kijkt naar de flexibele lawyering arms van bijvoorbeeld Allen & Overy, Pinsent Masons en Simmons & Simmons, dan valt op dat de flexibiliteit ervan betrekkelijk is. Er wordt hoofdzakelijk interim-achtig werk geregeld via hun flexpools. Grote langdurige opdrachten (denk aan een minimum looptijd van drie maanden en een intensiteit van tenminste 4 dagen per week), die zich afspelen bij vaste klanten en soms ook voor de kantoren zelf. Denk aan het vullen van de gaten in teams die ontstaan, bijvoorbeeld omdat een kantoorgenoot gesecondeerd wordt bij een cliënt.

De Londense praktijk wijkt wat af van wat wij aan ontwikkeling in Nederland zien. Hier zien we naast de gebruikelijke interim opdracht vooral ook steeds meer kleinere opdrachten via ons platform verdeeld worden. Sophisicated clients, zoals we onze klantengroep noemen, begrijpen namelijk steeds beter dat het juridisch werk wat ze willen out- of insourcen, fijnmaziger weggezet kan worden als je het opgeknipt in kleinere brokjes. In jargon wordt dat unbundling genoemd. ‘’Unbundling (…) is a form of delivering legal services where the lawyer breaks down the tasks asscociated with a legal matter and only provides representation to the client pertaining to a portion of their legal needs.’’

Wat ons in Londen ook erg opviel is dat er daar nog geen echte best practices zichtbaar zijn voor wat betreft het managen van flexpools. Men gebruikt weinig technische tools. Het meest wordt nog altijd gewerkt met een database in combinatie met de telefoon. Een van onze gesprekspartners vertelde dat zij een wereldwijd team van 30 FTE aanstuurt, en 90 flexible lawyers aan het werk heeft.

Big Four en andere ALSPs

De ‘niet-advocatenkantoren’ zijn meer bezig met het optimaliseren van hun processen en zijn daardoor ook actiever op tech-gebied. Dit geldt in iets mindere mate voor de allocatie van werk, maar vooral voor de technologische ondersteuning van het inhoudelijke werk zelf. Anders dan in andere sectoren zie je in juridisch werkzaam Londen nog geen gebruik van platformsoftware. Overigens leveren de juridische tak van de Big Four en Alternative Legal Service Providers aan klanten, al dan niet met behulp van externe service providers, wel technologie om bijvoorbeeld grote hoeveelheden data te doorgronden of door bepaalde koppelingen te bouwen waarmee onderzoekswerk verbeterd en versneld kunnen worden. Daarbij verkopen ze onder de noemer ‘consulting’ ook adviesdiensten over het gebruik en implementatie van technologie. Dit past goed bij wat ik eerder schreef over hoe Axiom juridisch werk typeert.


Gedurende ons rondje langs de velden in Engeland hebben we dit keer geen corporate legal departments bezocht. Wel krijgen we vanuit al onze gesprekspartners aan de dienstverlenende kant van de markt de boodschap mee dat het juist hun klanten zijn die de drijvende kracht zijn achter hun activiteiten op het gebied van flexible lawyering. Opvallend is dat, anders dan in Nederland, in de Engelse markt klanten kennelijk naar hun advocatenkantoren en andere juridische dienstverleners kijken om hen te voorzien van flexibel juridisch talent. Dat en de grote marges die deze aanbieders op flexibel juridisch werk maken, doet vermoeden dat de Nederlandse markt op dit punt veel verder ontwikkeld is.

Andere inzichten, ervaringen of ideeën? Neem gerust contact met me op.

Lateral hiring in de advocatuur?

Veel kantoren met groeiambitie grijpen naar het middel van lateral hiring om omzetgroei te realiseren. Begrijpelijk want autonoom groeien in de huidige markt is uitermate moeilijk. Bovendien brengt in de de top van de markt de gemiddelde lateral partner hire zo’n 2 miljoen aan omzet mee. Tenminste… dat is het beeld wat geschetst wordt in veel maatschapsvergaderingen.

Risico’s volstrekt onderbelicht

In een stuk uit de American Lawyer van eerder dit jaar worden over de risico’s van lateral hires de volgende cijfers genoemd.

  • 25% van de lateral partners vertrekt binnen 3 jaar
  • 66% van de lateral partners haalt minder dan 75% van de omzet die voor hen gebudgetteerd is.

En dan zijn er nog de risico’s waar niemand over praat. Nieuwe partners die zich misdragen, niet in de cultuur passen, of grote beroepsfouten maken. Al met al gaat het vaker mis dan goed en dat maakt lateral hiring als groeistrategie dan ook uitermate risicovol.

Lateral hiring volgens expert Heidi Gardner

De American lawyer spitst het toe op partners, maar in haar inmiddels bekende boek Smart Collaboration, schrijft Harvard professor Heidi K. Gardner vanuit samenwerkingsperspectief over het fenomeen lateral hiring van advocaten en consultants in de top van de markt. Daarbij gaat het anders dan in de publicatie van de American Layer, niet in de eerste plaats om partners, maar om zij-instromende senior experts in het algemeen.

Meer betalen voor minder

Gardner baseert zich onder meer op onderzoek door Matthew Bidwell van de prestigieuze Wharton faculteit. Hij publiceerde onder de titel Paying more to get less een uitgebreide studie naar het fenomeen. Bidwell ontdekte dat lateral hires:

  • in de eerste twee jaar van hun aanstelling significant minder omzet realiseerden dan hun peers die opklommen via de eigen organisatie.
  • vaak binnen twee jaar weer weg zijn (ook omdat ze vaker ontslagen werden)
  • de organisatie gemiddeld 18% meer kosten dan intern doorgegroeide kandidaten.

Uiteraard is dit een Amerikaans onderzoek, maar de internationalisering van de top van de Nederlandse advocatuur maakt het gevaarlijk om te veronderstellen dat het hier heel anders gaat.

Niet doen, tenzij…

Samenvattend concludeert Gardner dat de risico’s van lateral hiring zo groot zijn dat je als kantoor eigenlijk alleen tot het aannemen van een zij-instromer moet besluiten als echt geen enkele andere optie resteert. Ze pleit verder voor een zuivere analytische cijfermatige benadering van elke beslissing op dit punt.

Onze Checklist voor lateral hiring

Voor de verdere uitwerking verwijs ik je naar p 46 ev. van haar boek Smart Collaboration, maar vanuit LawyerlinQ vertalen we de inzichten van Gardner in de volgende checklist:

Daarbij geldt overigens dat aan alle voorwaarden voldaan moet zijn alvorens zij-instroom een goed idee is:

  • Nergens in de organisatie kan ‘eigen kweek’ vrij gemaakt worden om zich op het  gewenste gebied/klantengroep te ontwikkelen.

  • Het betreffende rechtsgebied / de klantengroep biedt grote groei- en verdienkansen welke bovendien passen in de lange termijn strategie van het kantoor. Dat is bovendien cijfermatig uitgewerkt in een businessplan.

  • Andere advocaten in dezelfde praktijkgroep zijn volledig utilised in termen van declarabiliteit en doelstellingen.

  • Er is dusdanig veel werk in de pijplijn van de betreffende praktijkgroep dat de nieuw aan te trekken medewerker vanaf dag 1 on target kan worden ingezet qua declarabele uren.

  • Uit het assessment van de zij-instromer in kwestie blijkt dat deze ervaring heeft met, en goed is in samenwerken (blijkend uit succesvolle samenwerkingsvoorbeelden en netwerkomvang).

  • Toekomstige collega’s van de zij-instromer zijn bereid hem of haar actief te introduceren bij de cliënten waarvoor zij werken.

  • De verantwoordelijk partner heeft een succesvol track record in het succesvol maken van zij-instromers en is bereid om verantwoordelijkheid te dragen voor het succes van de nieuwe lateral hire.

Een goed alternatief

Kun je een van de onderdelen van deze lijst niet afvinken? Dan is de investering in een zij-instromende senior medewerker vrijwel zeker een hachelijke zaak. Vaak is het dan beter om te investeren in eigen kweek medewerkers. Mocht het hen ontbreken aan kennis of ervaring dan kan dat altijd een periode gecompenseerd of bijgespijkerd worden door on demand inzet van ervaren senior experts uit de flexpool.

The world is rapidly changing if the client says so

Bright future ahead for Alternative Legal Service Providers

Blijkt uit het tweede rapport van Thomson Reuters over Alternative Legal Service Providers, vaak afgekort als ALSPs, dat afgelopen januari verscheen. ALSPs zijn partijen die werk verrichten dat van oudsher door juridische afdelingen of traditionele advocatenkantoren gedaan wordt. Zij doen dus gedeeltelijk hetzelfde werk, maar vanuit een andere organisatiestructuur en een ander business model. Belangrijk is dat ALSPs veel meer technologie inzetten en daardoor veel efficiënter en dus goedkoper kunnen werken dan traditionele aanbieders.

Voor dit rapport werd onderzoek gedaan naar het gebruik van ALSPs door advocatenkantoren en legal departments in de US, Canada en de UK.  Deze partijen groeien aanzienlijk harder dan de markt. Het marktaandeel is tussen 2015 en 2017 met 12,9% gegroeid naar $10.7 miljard.

US Lawfirms en legal departments

Uit het rapport blijkt dat Amerikaanse advocatenkantoren steeds vaker zelf ook ALSPs inschakelen. Drie belangrijke redenen hiervoor zijn:

  • Geld besparen,
  • Toegang tot expertises,
  • Klanttevredenheid.

De toegang tot expertise wordt de ‘top driver’ genoemd.

De grote Amerikaanse kantoren passen daarnaast ook de manier aan waarop ze ALSPs gebruiken en zetten ze in voor een breder scala aan werkzaamheden.

Vanuit LawyerlinQ zien we hetzelfde gebeuren bij klanten in de top van de Nederlandse advocatuur. Waar sommige kantoren eerder wat terughoudend waren, is verdere flexibilisering nu een belangrijk punt op de bestuurlijke agenda. Men zet veel makkelijker en sneller lawyers uit hun legal community in voor zowel grote projecten als voor hoogwaardig werk. Men ziet de flexpool niet meer als oplossing voor ‘piek en ziek’ maar als onmisbare tool voor het behalen van strategische doelen en het versterken van de concurrentiepositie.

Uit het rapport van Thomson Reuters ontstaat het beeld dat grote Angelsaksische kantoren de voordelen van ALSPs steeds beter weten te benutten. Die liggen overigens voor hen vooral in de mogelijkheid tot het snel op- en afschalen en uitbreiden van capaciteit en specailisaties. Interessant om te lezen is dat sommige kantoren ook druk van klanten ervaren om voor hun dienstverlening deels samen te werken met ALSPs. Hierboven al genoemd onder het kopje ‘klanttevredenheid’.

Uit het rapport blijkt verder dat ook binnen legal departments van bedrijven het gebruik van ALSPs uitgebreid is. De tijd dat ALSPs alleen werden ingeschakeld vanwege kostenbesparing lijkt voorbij. Steeds belangrijker voor bedrijfsjuridische afdelingen wordt de toegang tot specialismen die deze klanten zelf niet (meer) in huis hebben, of willen hebben.

Bij LawyerlinQ merken we ook dat het gebruik van lawyer communities door onze corporate klanten verandert. In aanvang gebruikten de bedrijfsjuridische afdelingen hun lawyer community vooral voor het vervullen van interim opdrachten. Hoewel dat niet minder wordt zien we daarnaast steeds vaker dat bedrijven hun ‘lawyer pool’ gebruiken als een snelle, betrouwbare manier om on demand en tegen een gunstig tarief werk uit te besteden of specialistisch advies in te kopen. Een in onze ogen logische ontwikkeling, die we in de toekomst vaker gaan zien.

Ook in Nederland zijn de cliënten bepalend

Het onderzoek van Thomson Reuters toont een ontwikkeling die we vanuit LawyerlinQ logisch en positief vinden. De vraag is in hoeverre sluiten deze bevindingen aan bij de huidige Nederlandse markt? Deze week schreef het Financieel Dagblad, naar aanleiding van een onderzoek van een Nederlandse juridische uitgever, dat innovatie in de Nederlandse juridische sector nog zeer beperkt is. De drang om te vernieuwen is bij juridische dienstverleners wel aanwezig, maar de dagelijkse werkzaamheden krijgen voorrang. De druk om te vernieuwen zou van externe partijen moeten komen, aldus het FD. Daarin valt een opvallende parallel te trekken met het eerder genoemde Amerikaanse onderzoek: het zijn de cliënten die de innovatie moeten aanjagen!

De waan van de dag als de vijand van verandering

Aangestoken door de blog van collega Maarten vroeg ik mijzelf af; ‘Wat voor persoon ben ik?’ De probleemzoeker: die zich eerst afvraagt wat er mis kan gaan? De enthousiasteling die direct in actie komt als er een goed plan is. Of de besluiteloze; die voortdurend wikt en weegt maar het nemen van een beslissing blijft uitstellen?

Graag had ik hier gezegd dat ik in de eerste categorie val. Dat ik goede ideeën direct omarm en vol enthousiasme nieuwe dingen ontdek. Helaas moet ik bekennen dat ik slecht ben in het nemen van beslissingen. Ik kan volmondig roepen dat ‘het een goed idee is’, om vervolgens niets te doen. Maar niets doen zorgt ervoor dat er niks gebeurt. Zo heb ik me ruim een jaar geërgerd aan mijn saaie slaapkamer. Voortdurend was er het knagende gevoel; ‘Ik moet er iets mee doen.’ Maar actie ondernemen? Ik bleef het voor me uitschuiven.

Achteraf is het mooi wonen

Twee rollen behang, een blik verf en twee avonden ‘klussen’, meer was er niet voor nodig om een flinke dosis frisse energie krijgen. Achteraf is het mooi wonen, maar waarom heb ik zo lang gewacht…?

Simpelweg omdat er altijd iets was dat belangrijker leek.

Ook veel organisaties zijn goed in uitstellen. Juridische bedrijven misschien nog wel meer dan anderen. Volgens een Europees innovatie-onderzoek van Sdu en Lefebvre Sarrut is namelijk 97% van de advocatenkantoren zich bewust van de noodzaak om te innoveren, maar loopt het merendeel drastisch achter met innovatie. Volgens de ondervraagde kantoren komt dit omdat korte termijn doelen gemakkelijker te realiseren zijn.

Kortom: de waan van de dag overheerst.

Maar morgen is er weer een nieuwe waan van de dag en overmorgen ook. We praten altijd maar over de toekomst maar veel organisaties lijken niet te beseffen dat die toekomst vandaag – of zelfs gisteren – al begonnen is. Wanneer haalt de tijd je in en is het vijf na twaalf?

Het valt nu nog mee, maar in de markt zijn heel veel ontwikkelingen gaande. Als je wil voorkomen dat je ingehaald wordt is het zaak om kritisch te kijken naar hoe je organisatie is ingericht. Wat is er nodig om in te spelen op belangrijke marktontwikkelingen? De voorbeelden van deze ontwikkelingen zijn eindeloos; het verdienmodel van advocatenkantoren, de groei van de platformeconomie in specialistische beroepen, de krapte op de arbeidsmarkt en het stijgend aantal flexwerkers, de aandacht voor de balans tussen werk en privé of de opkomst van legaltech. Onderwerpen waar je niet perse vandaag een beslissing over moet nemen, maar je kunt het niet uit blijven stellen.

Duwtje in de rug

Want als je niets doet, gebeurt er ook niets. Voordat je doorhebt is het vijf na twaalf. Ben je door je concurrenten links en rechts ingehaald en loop je achteraan. Dan kost het twee keer zoveel energie om weer ‘up to speed’ te komen. Sommige bedrijven gaan vervolgens keihard sprinten, maar halen de achterstand nooit meer in en gaan ten onder.

Iedereen kan innoveren. Daar hoef je niet voor op cursus. Ik hoefde geen interieurstylist te worden om de slaapkamer te veranderen; genoeg inspiratie op Pinterest. Het enige dat ik moest doen was uit mijn waan van de dag stappen. Bedenken wat er veranderd moest worden en het  gewoon doen! Daarbij helpt het natuurlijk als er, net als in mijn geval, iemand is die je een duwtje in je rug geeft. Mijn partner was mijn gezeur over de slaapkamer zat en zette me aan het werk. Dat hielp.

Soms heb je dus iemand anders nodig om een eerste stap vooruit te zetten. Helemaal niet erg. De meeste mensen binnen organisaties hebben weinig ervaring met verander- of innovatieprocessen. Ze zitten vast in patronen en mechanismen. Ze hebben geen houvast of voorbeeld en dus wordt er teruggegrepen naar de dingen waar men vertrouwd mee is.

Gelukkig zijn er mensen en organisaties die je kunnen helpen.

Zo helpt LawyerlinQ je graag om je organisatie zo in te richten dat je je vaste personeelskosten omlaag kunt brengen en beter kunt inspelen op de grillige workload en de vraag van cliënten. We brengen je de positieve kanten van de ‘gig economy’: flexibiliteit en wendbaarheid.

Lastig om knopen door te hakken? We introduceren je graag bij een van onze klanten om van hen te horen en te leren hoe het bijdraagt aan je organisatie, maar vooral ook aan de gezonde werkbalans voor je medewerkers.

To those who ignore the naysayers…

Bovenstaande titel refereert aan een filmpje dat ik lang geleden tegenkwam. Het is van Axiom, een bedrijf waar we ons graag door laten inspireren. Als ik naar de beelden kijk (de muziek helpt ook) dan lopen de rillingen over mijn rug. Dit is waar het om gaat! Doen we iets nieuws, of blijven we bij het oude vertrouwde? En waarom doen we wat we doen?

Waarom spreekt mij dit aan?

Toen ik van het VWO kwam, wist ik niet wat te studeren. Economie, rechten, bedrijfskunde; het sprak me allemaal niet echt (of echt niet) aan. Toen ik had bedacht dat ik de beslissing ook kon uitstellen en dat ik de ‘gewonnen’ tijd kon besteden aan leukere dingen, had ik een waar eureka moment: aan de slag en geld verdienen voor een reis van formaat.

Ik kwam terecht op de afdeling klantenservice van een bedrijf dat op het punt stond op te gaan in Reckitt Benckiser. Een vliegende start van mijn carrière, zonder dat ik ook maar 1 studiepunt in de tas had. Ineens wist ik alles over (het disfunctioneren van) de bajonetsluiting op de Glassex-fles en dat je Veet eerst op een klein stukje huid moet uitproberen voordat je echt aan de slag gaat.

Nu wordt alles anders

Nadat er voldoende gespaard was begon het (echte) avontuur: Australië en Nieuw-Zeeland. Ik wilde het in één keer helemaal anders doen. Waarom? Geen idee, maar ik voelde een enorme drang om mij een nieuwe stijl eigen te maken. Als klein Naardens mannetje durfde ik niet eens in de Breakdance op de lokale kermis (ook omdat ik op hoog niveau de horloges naar boven wist te halen met de grijparm). Eenmaal aangekomen in Sydney wist ik het. Ik wil bungee jumpen, skydiven en lang van huis zijn. De enthousiasteling in mij was wakker geworden.

Tweedeling, of eigenlijk drie-

De enthousiasteling? Naarmate ik langer onderneem, raak ik er steeds meer van overtuigd dat er twee mensen zijn:  enthousiastelingen en probleemzoekers. Vanuit het werk dat ik doe kom ik ze allebei tegen. Afhankelijk van met wie aan tafel zit, kunnen gesprekken twee kanten op gaan, of eigenlijk drie.

De enthousiasteling
Dit zijn de mensen die hardop de wedervraag stellen: ‘Waarom zouden we dit niet eens proberen?’ Precies zoals ik me voelde toen ik in het vliegtuig naar de andere kant van de wereld stapte. Als het voelt als een goed plan, waarom het dan niet gewoon doen? Dit soort gesprekken smaken altijd naar meer. Ik herinner me nog goed één van mijn eerste LawyerlinQ verkoopgesprekken met een groot advocatenkantoor. Na tien minuten zei de man aan de andere kant van de tafel: ‘Houd maar op met uitleggen, dit moeten we doen’. Wij zijn dus toch niet gek en soms (heel soms) valt alles kennelijk precies samen.

De besluiteloze
Er zijn natuurlijk ook mensen die niet zo goed weten wat ze willen en of ze ergens iets van moeten vinden. Dat heb ik ook wel eens, getuige het uitstelgedrag van (onder andere) mijn studiekeuze. Vaak zijn er ook andere redenen die meespelen, bijvoorbeeld als mensen heel veel op hun bordje hebben liggen en het overzicht bijster zijn. Vreemd is het wel als de afdronk van een gesprek positief is, zonder dat er een vervolg op komt.

De probleemzoeker
Ik probeer niet te veroordelen, vergeef me als het toch zo over komt. Helaas (voor mij) spreek ik ook mensen die van nature vooral geneigd zijn te kijken naar wat er allemaal mis kan gaan, dan naar wat het potentieel oplevert. Het overtuigen van een probleemzoeker is een listige bezigheid. Enerzijds vind ik het dat ik aan mijn stand verplicht ben om partijen voor ons te winnen. Anderzijds: ‘choose your battles’, ik kan de tijd en energie maar één keer besteden. Het enige dat helpt is snel een inschatting maken of het gesprek iets op gaat leveren of niet. Naarmate de ervaringsjaren oplopen, wordt dat iets makkelijker.

Terug naar het filmpje

Ondertussen zijn we zelf ook bezig met onze marketing. Als je er goed over nadenkt, merk je pas hoe moeilijk het is om je ideeën en propositie op te schrijven. Laat staan de why, de what en de how. Voor nu werk aan de winkel dus. Ondertussen kijk ik voor de nodige inspiratie nog eens naar de voorbeelden uit het filmpje. We moeten niet vergeten dat er een tijd is geweest zonder auto, pinautomaat (overigens weer op zijn retour), computer, Wikipedia, Twitter en Airbnb…

Hulde dus aan ‘those who ignore the naysayers’. De kunst is om een voorschot te nemen op de toekomst. Om vervolgens met terugwerkende kracht de ingeslagen weg zo goed mogelijk te bewandelen.


Axiom heeft in februari van dit jaar bekend gemaakt dat er twee bedrijfsonderdelen verzelfstandigd zijn, namelijk Knowable en Axiom Managed Solutions (AMS). Volgens een hoge functionaris ziet Axiom bij hun klanten drie typen werk:

  1. complex werk dat niet te reduceren valt en dat alleen verricht kan worden door de meest ervaren en getalenteerde lawyer;
  2. herhaaldelijk werk dat door ervaren lawyers gedaan moet  worden, maar waar met de inbreng van tools en processen veel efficiëntie behaald kan worden;
  3. werk dat mensen helemaal niet zouden moeten doen, simpelweg omdat machines daar beter in zijn.

AMS ziet op de tweede categorie en Knowable op de derde. Dat betekent dat de eerste categorie binnen het ‘oude’ Axiom blijft. Dat deel heet nu Axiom Global en zij heeft op 19 februari een eerste stap genomen richting een IPO door het S-1 formulier in te leveren bij de SEC. Dat betekent dat er muziek zit in de flexibele lawyering business, maar dat wisten we al. In mijn volgende blog zal ik verslag uitbrengen van onze meetings in London met de meest vooraanstaande UK partijen die hier ook mee bezig zijn.

Wanneer wordt het nou makkelijker?

Vorige week informeerde staatssecretaris Snel de kamer over resultaten van het onderzoek Wet DBA. Daarbij checkte de Belastingdienst of bedrijven de arbeidsrelaties juist inschatten en loonheffingen op de goede manier toepassen. In totaal werden 104 opdrachtgevers bezocht.

En wat blijkt: Het merendeel (59 van de 104) van de bedrijven doet het niet goed. En bij 12 wordt zelfs ‘kwaadwillendheid’ vermoed.

Bij de bedrijven die het verkeerd doen gaat het vooral om de volgende aspecten:

  • de zelfstandige werkt feitelijk wel onder een gezagsverhouding;
  • vervanging van de zelfstandige in kwestie is niet mogelijk;
  • de zelfstandige heeft niet de ruimte om zijn of haar werk zelfstandig in te delen;
  • er wordt wel gewerkt met een modelovereenkomst, maar in de praktijk houdt men zich niet aan wat daarin is opgeschreven. 

De argumenten die de bedrijven geven als verklaring voor het feit dat ze zich niet aan de regels houden zijn dat het complex en tijdrovend is om in lijn met de geldende wet- en regelgeving te handelen, het de concurrentiepositie in gevaar kan brengen en dat de arbeidsmarkt zeer krap is.

Komen er boetes?

Tot op heden zijn er nog geen boetes opgelegd. Dit zou onder meer komen door de zware bewijslast die op de Belastingdienst rust. Belangrijke vraag is of het oordeel van de Belastingdienst ook stand houdt bij rechterlijke instanties. Want, beargumenteert Boris Emmerig (advocaat en specialist Wet DBA): “Bijvoorbeeld dat de werkzaamheden van de zzp’er een wezenlijk onderdeel zijn van de bedrijfsvoering kan een aanwijzing zijn, maar er zijn genoeg voorbeelden waarbij je daar prima een zelfstandig ondernemer voor kunt inhuren. Hetzelfde geldt voor zzp’ers waarvoor geen vervanging wenselijk is. Soms wil je als opdrachtgever gewoon net die ene expert. Dat zegt niks over je arbeidsrelatie.”

What’s new

Het is alweer bijna drie jaar geleden dat de Wet DBA de VAR verving. Het doel was kortweg: verduidelijking van arbeidsrelaties en het tegengaan van zogenaamde schijnconstructies. De afgelopen jaren is er echter nog maar weinig duidelijkheid gekomen. Er zijn rechtszaken, mede door FNV, aangespannen. Waar in eerste aanleg de kantonrechter enerzijds besliste, oordeelde de Rechtbank Amsterdam later weer anders. Zoals inmiddels bekend is de handhaving van de Wet DBA opgeschort tot 1 januari 2020, met uitzondering van gevallen van kwaadwillendheid. Afgelopen zomer is de Belastingdienst gestart met het ‘Toezichtsplan Arbeidsrelaties’ en de eerste resultaten daarvan zijn bekend, maar de onduidelijkheid blijft boven de markt hangen.

Wet DBA gaat op de helling

Dat het kabinet af wil van de Wet DBA is duidelijk. De uitkomsten van het onderzoek zijn met weinig enthousiasme ontvangen. Door de oppositie zijn verschillende moties ingediend over de coachende rol van de Belastingdienst en wil dat fors gehandhaafd wordt. Het kabinet heeft het verzoek tot strenger handhaven van de oppositie afgewezen. De CNV en FNV zijn van mening dat de uitkomsten een ‘wake-up call’ zijn en dat inderdaad een einde moet komen aan het handhavingsmoratorium. Het kabinet denkt hier anders over aangezien dit handhavingsmoratorium werd ingesteld om, in afwachting van de nieuwe wetgeving, onrust en onzekerheid bij opdrachtgevers en opdrachtnemers te verminderen.

Storm in glas water?

Hoewel er dus veel commotie is omtrent de uitkomst van de steekproef van de Belastingdienst, kun je je afvragen hoe ‘schokkend’ de uitslag eigenlijk is. Het is leerzaam en interessant om te lezen, maar in de praktijk verandert er voorlopig niets. We weten nu dat iets meer dan de helft van de bedrijven nog steeds worstelt met de juiste toepassing van de regels. Kijkend naar de manier waarop de Belastingdienst het toetsingskader uitlegt wekt dat overigens ook geen verbazing. Wel schokkend is natuurlijk dat er 12 van de 104 bedrijven vermoedelijk bewust mensen ten onrechte als zelfstandig ondernemer behandelen. Ben overigens wel benieuwd wat voor soort bedrijven dat zijn en vanuit welk motief zij dat doen.

Een interessant onderwerp op de politieke agenda dus waarbij het belangrijk is dat de nieuwe wetgeving in ieder geval beter moet passen bij de manier waarop de huidige en toekomstige generaties willen werken. Voor onze sector zou het mooi zijn als de eerder genoemde ‘opt-out’ regeling er nog zou komen.

To be continued.. Meer nieuws kunnen we volgens de staatssecretaris voor de zomer van 2019 verwachten.

En dus?

Het is belangrijk om na te denken over de manier waarop je de inzet van zelfstandigen geregeld hebt. Want ook al wordt er nog niet gehandhaafd, het blijft zaak om, ook met het oog op de toekomst, te zorgen dat je de aanzienlijke financiële risico’s op dit vlak goed afdekt.

Needless to say, dat het voor legal departments en advocatenkantoren makkelijk is. Zij zijn in een keer van al het gedoe af door de inzet van zelfstandige advocaten en juristen voortaan via het LawyerlinQ platform te regelen.

Zelftest voor advocatenkantoren: heeft je kantoor toekomst?

OK, dit gaat misschien even pijn doen, maar je kunt het maar beter weten toch?

Deze zelftest werkt niet met een online tool. Je hoeft geen gegevens in te vullen en de resultaten worden met niemand gedeeld. Hij is ook zo klaar, want hij is super simpel. Hij bestaat namelijk uit maar één vraag:


Ik bedoel écht samenwerken. Niet even kort sparren of een jurisprudentielunch houden, want daarvoor hoef je natuurlijk geen compagnons te zijn. Dat kun je in principe met elke vakgenoot die ervoor openstaat. Nee, echt samen aan een zaak werken en er allebei ook echt tijd op schrijven.

Komt dat eigenlijk niet zo heel veel voor? Werken jullie vooral aan je eigen zaken en je eigen klanten en komt er niet zo heel vaak iets voorbij waarvoor je je compagnons echt ‘nodig’ hebt?

Sorry, dan ben ik bang dat jullie kantoor in economisch opzicht eigenlijk geen bestaansrecht heeft.

In 1937 schreef Ronald Coase zijn baanbrekende werk ‘The nature of the firm’, waarin hij analyseert waarom individuen partnerships en bedrijven vormen. In 1991 kreeg hij voor zijn werk de Nobelprijs, wat me doet veronderstellen dat op z’n minst de kans vrij groot is dat hij verstandige ‘ware’ dingen heeft bedacht.

Het werk van Coase is nog steeds actueel. Hij toonde aan dat organisaties economisch bestaansrecht hebben als het bestaan van de organisatie noodzakelijk is om zaken efficiënter te organiseren. Om een lang verhaal kort te maken, dat is eigenlijk alleen het geval daar waar intensieve samenwerking tussen mensen nodig is.

Werk dat mensen alleen doen, waarvoor geen samenwerking met anderen nodig is, wordt niet efficiënter georganiseerd door het onder te brengen in een organisatie. Dat heb je zelf ongetwijfeld gemerkt aan alle hassle in je organisatie die niets te maken heeft met je echte vak. Als het in een vaste vorm organiseren, economisch eigenlijk niet, of niet voldoende bijdraagt, werkt zo’n organisatie juist tegengesteld. Ze is dan zelf de veroorzaker van inefficiëntie. Ze wordt een doel op zich en heeft een sterk opdrijvend effect op de kostprijs. Killing voor het concurrerend vermogen.

Natuurlijk, er zijn ook andere goede redenen om samen in een advocatenkantoor te gaan zitten. Ik zeg ook helemaal niet dat je dat niet moet doen. Realiseer je je alleen wel dat economisch gezien de noodzaak er niet is als je niet intensief samenwerkt. Je doet het dan vooral voor jezelf.

Dat is prima uiteraard, maar vanuit een klantperspectief betekent het eigenlijk dat je je klanten laat betalen voor allerlei zaken die jullie als kantoor met elkaar belangrijk vinden, maar die voor die klant niet iets wezenlijks toevoegen aan de dienstverlening. Logisch gezien kan dat alleen blijven werken zolang je klant niet beter weet, of denkt dat je zo goed en bijzonder bent dat het ‘m niets uitmaakt (hangt vaak samen), of als het z’n eigen geld niet is waarmee hij je betaalt.

Nee, van vandaag op morgen lopen niet ineens alle cliënten weg en als ik nu een oudere partner in de maatschap was zou ik misschien ook denken ‘het zal mijn tijd wel duren’, maar ik voorspel je: traditioneel georganiseerde kantoren die bestaan uit individuele praktijken waartussen de samenwerking niet intensief is, die zullen het op termijn niet redden. Die zullen ingehaald worden, sneller dan je verwacht.


Als je er net achter gekomen bent dat je je klant geen dienst bewijst door je op een traditionele manier te organiseren, wat ga je er dan nu aan doen?

Meer lezen over dit onderwerp in een breder perspectief?
Yochai Benkler, professor aan Harvard Law School, schreef interessante verkenningen over de invloed van technologie op het optimaal organiseren van werk.

Ook interessant: het World Development Report (WDR) 2019 van de Wereldbank met de titel: ‘The Changing Nature of Work studies how the nature of work is changing as a result of advances in technology today’.

Deze blog is ook gepubliceerd op Mr Online